時間：2023-02-19 14:28:02
序論：在您撰寫人力資源部財務時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：人力資源管理；制度改革；績效制度
一、單位背景
Z高校是一所綜合性大學，目前已有19個學科領域進入ESI世界前1%。近十年來，科研經費不斷增加，現在已超過29億元科研經費。針對學校規模不斷壯大、科研經費不斷提高、財務事務日益復雜的狀況，Z高校財務處主要職責有以下幾點。（1）根據國家法律法規，制定、完善及實施各項校內財經財會制度，確保財務運作安全及合理。（2）負責學校所屬單位經濟行為監督管理、價值管理、權屬管理、國有資產管理、財務信息系統建設以及學校附屬單位財務人員的日常管理.（3）完善學校經濟活動內部控制建設體系，規范學校內部經濟秩序，防范財務風險，保障資金合法、合理、安全及有效使用。
二、人力資源管理制度改革實施方案
1.Z高校財務人力資源管理基本措施為確保
Z高校財務處各項事務能順利進行，目前主要采取以下措施。（1）定期開展財務類人才招聘，補充人才資源短板。目前學校職工及學生共已超過5萬人，而財務處人員數量不足120名，人才資源急缺。（2）更新網絡報賬系統功能，完善網絡報賬能力，在人手不足情況下提高財務處理效果。（3）對人力資源進行合理分配，切實履行定崗定編制度，根據職能將部門細分，令工作人員各司其職，提高財務工作效率。（4）定期開展人力資源培訓，提高財務人員業務能力。（5）實施績效認定制度，保障財務人員待遇問題，提高工作積極性。
2.Z高校財務人力資源管理制度改革舉措
（1）提高人才招聘的水準。隨著學校發展目標逐漸清晰，該單位用人標準也進行了相應的變革。專業性逐漸清晰，相比10年前，對于財務人員專業要求由原先的金融、財會等專業的人員轉變為必須具備財會相關專業；人才學歷要求逐漸提高，由原先的具備大專以上學歷改變為具備國家承認的碩士以上雙證學歷；人才業務能力及年齡需求年輕化，由原先的40歲以內轉變為具備會計初級以上職稱可放寬到40歲以內，否則35歲以內。（2）網絡報賬系統(簡稱網報系統)的智能化程度日趨提高。表面上，網報系統看似簡化了報賬的負責程度、減輕了財務人員的工作負擔，事實上對財會人員提出了新的要求。員工要熟悉網絡報賬系統的操作流程，基本了解網報系統架構，并能熟練運用網報系統執行各種報賬規程；在網報系統基本架構及操作流程熟練的基礎上、滿足現實條件以及財務政策規范的前提下，能人性化地處理各式各樣的網報單據，如開設綠色報賬通道處理加急網報單據等，提高各種加急報賬的效率，滿足廣大報賬人員的合理需求。這種情況要求財務人員能系統化地掌握網報系統的工作原理及操作規范。（3）細分部門職能，將原有財務與國資管理處更名為會計核算處，并細分會計科、核算科、薪酬科、資金科、計劃科、科研科、綜合科等各部門；推行系列人力資源管理制度改革，重組人力資源，切實做好定崗定編規則，保障財務人員能各司其職；建立不定期輪崗制度，一方面避免財務風險，另一方面培訓在職人員的綜合業務能力。（4）根據國家財務制度的相關要求，不斷完善各項財務制度，同時開展相關的業務培訓，一方面規范財務人員工作規程，另一方面加強財務人員的業務技能和預防財務風險能力。（5）為提高財務人員的工作積極性，推行一系列人力資源管理制度，如鼓勵在職人員參加各類專業繼續教育，規范職稱評審制度；尤其重要的是，參照在編系列人員薪酬及補貼，提高合同系列工作人員待遇，并推進解決合同系列工作人員子女入學措施，有計劃地實現同工同酬，提高合同系列人員工作積極性。
三、人力資源管理制度改革成效及建議
在改革前后，Z高校財務工作人員有所增加，但增加數量不足以解決人才急缺情況；網報系統的推行及完善有利于提高財務工作效率，但存在淡旺季現象；人力資源改革可提高工作效率，但需通過定期的人力資源培訓保障工作人員綜合能力的提高；執行績效認定制度能提高工作積極性，但考慮單位財政情況，有計劃、合理地處理好同工同酬問題。為進一步考察系列人力資源管理制度改革效果，本論文設計了一份調研報告，向Z高校財務處發送了82份，并回收82份報告，有效報告為77份。根據調研可知，對于系列人力資源管理制度改革反應較好的是人力資源培訓，主要原因為系列培訓緊跟國家財務制度步伐，并切合實際結合網報系統開展系列財務能力的培養，財務人員在培訓過程能學到更多的經驗以及借助更先進的財務管理系統提高各項財務處理事項。而反應較差的主要集中在人力資源招聘制度以及績效認定制度，其原因主要有以下幾點：其一，人力資源招聘要求過高，但相比大企業，其薪酬較少，導致更多優秀人才選擇大企業，近年來新增財務人員數量較少。其二，績效制度雖然在很大程度上提高了合同系列人員的待遇，但相比在編系列人員，其享受的福利仍存在一定的差距，同時，合同系列人員與在編系列人員實現同工統籌需滿足一系列條件，部分所在員工認為應恰當考慮工作年限而不過分強調上述條件的體現。針對上述調研的結果，本文對Z高校財務處人力資源管理制度改革提出幾點建議如下。（1）針對人力資源招聘制度，可考慮以能力、學歷為基礎，采用分級、分待遇地招聘制度，一方面擴大求職人員范圍；另一方面避免一刀切，鼓勵求職人員再教育、再深造，進而提高工作積極性。（2）針對網報系統，可根據財務報賬規律，添加單據處理量預測模塊，針對在現有經費不同時間下的單據預測量，財務管理人員提前進行人力資源分配，執行淡季薄、旺季厚的人力資源動態調整，以應對不同時間段下不同工作崗位的需求量不同的狀況。（3）績效改革制度可進一步優化?？紤]用人單位人力資源薪酬總量，同工同酬步驟得有計劃，分階段進行，另一方面定期召開績效制度解讀會議，使工作人員理解各項績效制度改革的合理性和現實性，避免分配矛盾。
四、結語
高校財務部門的工作效率直接影響高校各方面事務的進度。本文針對Z高校會計與核算處，對其人力資源管理制度改革進行了討論，并從人才招聘、網報系統建設、人力資源配置、人力資源培訓以及績效認定等五方面進行調研，分析人力資源管理制度改革前后的效果，并通過部門內部調查的形式，統計了工作人員的系列人力資源管理制度改革的評價。針對目前Z高校人力資源管理制度存在的問題，提出了幾點建議可為后續人力資源管理制度完善提供一定的借鑒。
參考文獻
1.崔洪俊.財務管理視角下山東地方普通本科高校內部資源優化配置研究.青島理工大學，2015.
摘要：人力資源是社會經濟發展的重要資源，實施科學的人力資源管理不僅能夠提升單位的生命力，同時也能夠影響國家的組織和經濟發展。公共就業（人才）服務部門承擔著為社會的發展提供人力資源的責任，對社會經濟的發展有著不可替代的作用。然而在現階段，公共就業（人才）服務部門的人力資源管理中還存在許多問題，就業服務質量較低，利于我國人力資源的合理配置。本文主要從公共就業（人才）服務部門的人力資源管理中存在的問題出發，提出了合理化的建議，期望其人力資源管理水平有所提高。
關鍵詞 ：公共就業（人才）服務 人力資源管理 建議
公共就業（人才）服務部門是政府開展就業服務業的重要就夠，它能夠促進就業、協調勞動關系、保障民生等。而這些職能的發揮需要依賴公共就業（人才）服務部門的人力資源管理，只有人力資源管理水平提高了才能充分發揮其就業服務職能，解決民生，滿足社會和經濟發展的需要。
一、公共就業（人才）服務部門人力資源管理中存在的問題
1.人才資源缺乏?！叭送咛幾?，水往低處流”這一思想引導著高端人才的流動方向，很少有高端人才能夠選擇留在公共就業服務部門，一般情況下，他們或者選擇其他好的部門，或者選擇去薪水高的部門。在人才引進方面，公共就業服務部門的吸引力弱，幾乎每年都要招收新的人才，這就造成了部門的人才的流動性強，不僅造成了人力資源的浪費，同時也增加了管理成本。另外，在招聘過程中，受到傳統思想的影響，應聘人才得不到應有的重視，很容易扼殺招聘者的客觀能力，挫傷了他們的工作積極性。
2.人員考核機制不健全。目前，公共就業服務部門的人員考核以薪酬和晉升為主，但在考核過程中，一方面受到領導意志的影響，另一方面，對工作績效的考核缺乏具體的標準，使得考核信息不完善，很難保證考核的公平公正，降低了薪酬和晉升的激勵作用。另外，在考核中，機制呆板，不夠人性化，激勵效果較差。此外，還受到傳統思想的影響，人員薪酬和晉升還以學歷、資歷等為主，而不重視員工的工作能力?？偟脕碚f，公共就業服務部門的人員考核機制的激勵作用較小，不利于工作人員服務職能的發揮。
3.工作人員素質較低。在實際工作中，工作人員的辦事理念較為落后，不善于處理新問題和新矛盾。另外，有的員工在工作中不善于學習，對經濟、法律等方面的知識了解程度較低，尤其是缺乏外語和計算機方面的知識和能力，使得他們很難滿足信息化時代的人力資源管理。此外，個別工作人員還持有“官本位”的思想，高高在上，在群眾的形象較差。
4.培訓效果不理想。培訓不僅能夠提高員工的工作能力，更能提高公共就業服務部門的服務水平。目前，公共就業服務部門都認識到了人力資源培訓的重要性，加大了培訓力度，但培訓效果仍不理想，一方面，培訓的針對性較低，培訓內容落后，另一方面，培訓后的考核制度落后，忽視了對培訓過程的監控，進而影響了培訓效果。
二、公共就業服務部門人力資源管理的建議
1.樹立科學的人才觀。受市場經濟的影響，公共就業服務部門也逐漸參與到了市場競爭中，因此，必須樹立科學的人才觀，堅持以人為伴，充分重視人力資源的作用，充分開發和利用。堅持以人為本就是要充分挖掘員工的潛力，針對不同工作能力的員工給予不同的崗位，實現能力與崗位的匹配。同時，在選拔人才時，要堅持公平、公正、公開的原則，拋棄落后的選拔理念，創新人才選拔方式，以科學的招聘促進人員水平的提高。
2.建立科學的考核機制。一方面，要重新制定考核內容和方式，對工作人員的道德、能力、出勤等實施全面的考核，運用分析軟件科學處理相應的信息，提高考核的科學性。另一方面，要加強對考核人員的培訓，不僅要讓他們樹立客觀公正的考核理念，同時還要讓他們掌握先進的考核方法。第三，要建立多種制約機制，從薪酬、監督等方面約束工作人員的行為。同時，還要制定競爭上崗機制，提高員工的危機意識，激勵其努力做好本職工作，還要積極推行聘任制，遏制不良的權利利用，促進“權為民所用”。
3.建立科學的人員培訓機制。一方面，要明確培訓目標，針對不同素質的員工開展不同內容的培訓。另一方面，要加強培訓中的實地訓練，做到學以致用。第三，實施長期培訓和短期培訓相結合的培訓制度，注重引進先進的培訓方法，做到不間斷培訓。
總之，我們要提高對其人力資源管理的重視，加快人力資源管理制度的建設，從招聘工作入手，在考核機制、激勵機制、培訓機制等方面下大工夫，努力加快就業服務部門的人力資源建設，充分提高員工的工作積極性和服務質量，切實提高就業服務質量，為我國社會經濟的發展做出應有的貢獻。
參考文獻
[1]劉素仙.公共部門人力資源管理的特殊性及其有效開發[J].生產力研究,007(10)
這種困境在平衡記分卡出現之后有望得到解決。1992年，美國學者羅伯特?S?卡普蘭、大衛?P?諾頓設計出了“平衡記分測評卡”。這是一套能使高層經理快速而全面地考察企業的測評指標：它擺脫了以往單純關注財務指標的窠臼，主張從多維度、多視角把握企業的價值創造機制。這種新的績效測評理念一經推出，就得到了業界廣泛的認同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實際特點結合在一起，就出現了本文提到的人力資源記分卡。迄今為止，包括美國交通部、康奈爾大學在內的諸多組織已經采用了這種新的績效測評工具，并取得了不俗的效果。
具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務和信息傳遞工作進行評價的一種工具。它同時著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎，從下面四個維度對人力資源管理工作進行測量。
客戶維度
這一維度回答的是“客戶對人力資源服務和產品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業內部的其他部門，也可能指人力資源產品和服務的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在人力資源管理工作中強調客戶導向是十分關鍵的，因為它是專門與人打交道的工作，客戶感受理應成為全體工作人員的關注焦點。一般來說，客戶關注的不外乎時間、質量、性能和服務四個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、產品/服務質量、服務／合作關系、客戶滿意度指數、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產品／服務的提供速度，服務／合作關系回答的是“客戶對人力資源部門的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。
內部業務維度
內部業務維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業務嫻熟的工作隊伍，是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通?？疾斓闹笜擞泄ぷ鳝h境質量、工作隊伍質量、領導能力和實際工作狀況等。工作環境質量可以通過人力資源部門員工對自身發展機會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量：工作隊伍質量是指部門在招聘和保留一支有素質、多元化、專業化、勇于創新的工作人員隊伍方面做得如何領導能力關注的是部門管理層是否培育出了有助于促進組織合作、團隊建設、資源共享和員工發展的部門工作環境而實際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。
創新和學習維度
在當前激烈的競爭環境中，企業或部門的可持續發展潛力十分關鍵，而本維度關注的就是“人力資源部門是否能繼續提高并創造價值”的問題。只有持續不斷地對自身加以改進，人力資源部門才能滿足客戶日益復雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據外部環境和服務客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產品創新、程序創新和工作效率提高指標。例如，一家企業對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內建立起人事信息數據庫，并實現相當程度上的自動化。
財務維度
對人力資源管理部門來說，財務維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財務指標的意義在于考察人力資源部門是否已經或正在通過流程改進、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進人力資源管理工作的經濟效率。
這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業戰略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰略和工作目標為中心。人力資源部門需要在明確自身戰略的基礎上把部門工作目標層層分解為各維度的具體指標，并要確保戰略實施的一貫性。
下面，本文以美國康奈爾大學人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對以上各個維度的內容做進一步說明。
顯然，依據這一工具給出的各項指標，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進行測量，并明確其中有待改善之處。事實上，根據使用人力資源記分卡的若干企業的經驗，這種績效測評新工具的主要優點包括：
1．可以確保并增強部門運作的成本有效性；
2．充分授權給員工，有助于完善當前的人力資源項目和流程；
3．如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進行比較，明確各部門的相對位置；
4．同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強組織內外的溝通；
5．可以建立關于滿意度指標和具體信息的數據庫；
6．可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎勵。
關鍵詞：人力資源；薪酬管理；易崗易薪
一、薪酬管理的概念
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成等做出決策，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
二、薪酬計劃
薪酬計劃是企業對全年薪酬總量的規劃。根據下屬單位性質的不同設計不同的考核體系，制定薪酬分配辦法，從宏觀上控制各單位薪酬總量。
1、搜集并核對相關數據
人力資源部根據財務決算表搜集上年度各項考核指標完成情況及本年度任務計劃制定情況。
2、測算薪酬總額
人力資源部根據人員需求情況測算年度人員增減變化情況，合理確定本年度薪酬總額。
3、擬訂年度薪酬計劃及分配方案
人力資源部根據企業年度薪酬總額計劃、各單位薪酬水平等情況，制定企業薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法。
4、復核方案
人力資源部負責對薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法復核。
5、審批
人力資源部將薪酬分配方案及各單位薪酬分配辦法報請企業總經理審批。
6、實施
審批通過后，人力資源部按方案組織實施。
7、修正企業薪酬計劃
年終，人力資源部根據年度各項經濟指標完成情況，確定全年薪酬總額，報企業總經理批準。
8、調整單位年度薪酬總額
人力資源部根據薪酬分配辦法將薪酬總額分解到下屬各單位。
9、審批年度薪酬總額
年終，各單位根據調整后年度薪酬總額，和已發放薪酬總額確定本年度12月份薪酬總額，報人力資源部審批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根據各單位考核指標完成情況，在企業支付能力范圍內核定各單位薪酬總量。
1、測算薪酬總量
月初，各單位人力資源部門根據企業薪酬分配辦法和考核指標實際完成情況，測算本單位薪酬需求總量。
2、編制報表申報
各單位人力資源部門薪酬管理員根據測算需求總量，編制薪酬報表和薪酬總額提取審批表。
3、復核考核指標
企業財務部根據財務報表，對考核指標進行復核，無誤，簽字并蓋章確認；如不符，直接修改后簽字并蓋章確認。
4、審批薪酬總額
人力資源部根據計劃財務部復核結果對薪酬需求進行審查。符合薪酬分配辦法規定，數據計算無誤，在薪酬報表和薪酬總額提取審批表上簽字并蓋章；如不符合薪酬分配辦法規定，由單位人力資源部門重新測算薪酬總額。
5、撥付資金
企業財務部會計結算科人員根據人力資源部審批結果，在薪酬總額提取審批表上蓋章，并將資金撥付到單位薪酬帳戶。
6、薪酬支付
各單位人力資源部門根據審批薪酬總額，依據本單位薪酬分配辦法，制作薪酬發放表，發到職工個人。
四、薪酬支付
薪資支付包括計時薪酬支付、計件薪酬支付及年薪月度預付部分等。
1、調整薪資計算系統信息
每月月底，單位人力資源部門薪酬管理員根據勞動調配情況調整薪資計算系統信息。
2、考勤整理及工作量確認
假期管理：員工休假時由員工填寫請假單，單位人力資源部門負責人審核是否符合休假條件，簽字同意。請假員工將簽字后的請假單交本單位事務員。
人工考勤：月初各區隊（部門）事務員根據員工上月出勤情況和員工假期審批情況整理匯總員工考勤，填制員工月度出勤報表，內容包括員工姓名、實際出勤天數、各種假期天數、下井天數、夜班天數、加班天數。經區隊（部門）負責人審閱后報人力資源部門薪酬管理員。
3、錄入考勤數據
人力資源部門薪酬管理員審核員工考勤結果的完整性和合法性，將考勤數據錄入薪資核算系統。
4、審核錄入后的數據
主管薪酬員根據系統設置重新審核薪資系統錄入后的出勤數據的完整性和合法性。
5、計算應發薪酬
員工薪酬包括計時薪酬和計件薪酬，計時薪酬有薪資核算系統根據預先設定的程序自動計算；計件薪酬根據計件薪酬總額按員工量化得分計算。
6、計算實發薪酬
實發薪酬：等于應發薪酬-養老保險-醫療保險-失業保險-住房公積金-個人所得稅-其他扣款。
7、數據復核
薪酬管理員對薪資計算結果進行復審，復審方法有檢驗公式、重點抽查等。
8、數據傳遞
經復核無誤，薪酬管理員打印員工薪資發放表和薪資匯總表并蓋人力資源負責人章，并通過薪資計算系統導出電子數據文件一并交財務部門。
9、薪酬發放
財務部門檢驗薪資發放表和匯總表各欄勾稽關系，無誤后將電子數據文件交銀行并出具支票通過銀行薪酬或直接發放現金。
10、員工簽字認可
員工將實際領取的現金部分金額和薪資發放表數據進行核定，確認一致后簽字認可。
11、核對薪酬發放表
財務部門檢查編碼是否連續，有無漏頁；對于發放現金部分的薪資檢查員工是否全部簽字。
12、存檔
財務部門將經員工簽字認可的薪資發放表按編碼整理裝訂存檔。
五、易崗易薪
員工的工作崗位變化，其崗位薪酬、技能薪酬也要相應地變化，易崗易薪就是根據員工崗位變化確定其新的崗位薪酬和技能薪酬。易崗易薪管理是崗位技能薪酬制的一個動態管理的過程。
1、建立易崗易薪臺賬；
薪酬管理員根據員工調配結果，及時利用數據庫管理系統或卡片給崗位變化人員建立易崗易薪臺賬。
2、易崗易薪申報；
編制易崗易薪匯總表、易崗易薪花名冊及易崗易薪審批表并打印上報企業人力資源部審批。
3、審批易崗易薪；
人力資源部根據崗位技能薪酬管理辦法審查崗位設置是否符合要求。
4、更新薪資系統信息；
單位薪酬管理員根據審批結果，更新薪資計算系統中的員工崗技薪酬信息，執行上崗薪酬。有修改的，還要及時更新易崗易薪臺賬。
5、兌現待遇；
薪酬管理員根據易崗易薪審批表中員工熟練期滿時間與審批時間的技能薪酬差額，在薪酬支付時予以補發。
關鍵詞：人力資源部門；平衡卡計分；績效；考核
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）14-0286-02
平衡計分卡在現代績效考核領域中占有重要地位，它克服了傳統績效考核體系短期性、平面性以及滯后性的缺點，因此，成為企業人力資源管理部門關注的熱點問題。
一、人力資源部門平衡計分卡指標體系設計
人力資源部門平衡計分卡指標體系設計時需關注的內容較多，下面對設計過程中應注意的重點內容進行探討。
（一）對財務的貢獻
人力資源部門對財務貢獻的評定主要體現在HR項目投資收益率和人力資本投資收益率兩個方面，其中HR項目投資收益率=項目凈收益/支出成本×100%。
實際工作中，為了提高人力資源管理水平和效率，人力資源部門需要不斷探索新的管理理念和方法，導致人力資源管理投入成本增加。當然，通過人力資源管理部門的創新研究可提高HR項目的收益。從項目收益中扣除項目投入成本即為項目凈收益，該收益值應超過投資收益率最低要求。通過調查，比較常見的投資回報率為25%。
HR項目投資收益率是針對人力資源部門某個具體項目而言的，缺乏像團隊協作、服務態度等隱性因素的評定，而這些隱性因素往往會給企業業績造成一定的影響，因此，還應注重人力資本投資方面的考慮，其包含較多內容，例如，員工的學習、培訓、福利、薪酬等，由人力資源部門負責實施，因此，一定程度上受管理思想的影響。而人力資本收益率是人均利潤與人均人力資本投資的比值，這里提到的人力資本包含能夠為企業創造效益的所有間接和直接員工，而人均利潤=當期利潤/當期員工。該項指標能夠反映出人力資源部門協調配合以及隱形努力對企業收益作出的貢獻，是企業較為重視的方面。
（二）對財務節約貢獻
人力資源部門對財務節約作出的貢獻，通過節約成本比進行評定：節約成本比=（實際發生費用-預算）/預算，之所以采用比值計算節約成本比，是充分考慮了HR專家中心、HR服務中心、HR客戶中心節約成本之間的差距。另外，該指標的運用應建立在人力資源各中心制定可行且合理的財務預算基礎之上，并保證預算具備一定彈性。通過該指標能夠有效控制人力資源各中心不合理開支。
（三）股東與高層管理者滿意度
股東與高層管理者是保證人力資源各項工作順利開展的重要基礎，因此，應采用合理指標評定其對人力資源管理的滿意程度。
1.股東與高管投訴率
由于股東與高管對人力資源部門工作不滿意可提出批評或反對意見，因此投訴率能夠反映股東與高管對人力資源管理部門的滿意程度，其值等于股東與高管批評文件數與周期天數之比。
2.股東與高管給人力資源部門的支持
人力資源部門工作的順利開展需要股東和高管提供資源支持，如股東和高管對人力資源部門有不滿意之處，則給人力資源部門提供資源的周期會延長。評定股東和高管資源支持情況通常以從人力資源部門提出資源請求至股東和高管具體落實這段時間的長短。
3.股東和高管對信息的敏感度
通過人力資源部門提供的人力需求信息，股東和高管能夠及時了解企業運營狀況，從而進行戰略分析并制定重大決策。因此，其對信息敏感度一定程度上反映出對人力資源管理工作的重視和滿意度。
另外，與股東和高管相對應的是員工滿意度，員工滿意度可以從員工的流動率、對企業信息的關注度和敏感度等方面體現出來。
4.企業戰略分析和執行能力
人力資源部門重要工作應體現在企業發展戰略層面上，評定人力資源管理部門這方面的能力可從提出有關戰略決策改進、建議條數以及向人力戰略管理投入度兩個指標考慮，其中提出戰略決策改進、建議條數應首先考慮其可行性。而人力戰略管理方面的投入應增加突出戰略角色方面的投入，例如，增加HR客戶和專家中心投入等。
5.人力資源部門業務能力
人力資源部門業務能力可從工作差錯率和工作效率提升度兩個方面進行評定，其中差錯率是工作中出現錯誤次數與總計算次數之比，在督促人力資源部門提高計算準確度具有重要意義；部門工作效率提升度是實際工作進度與時間實際規劃比之間的差值，通過該指標能夠督促人力資源管理部門提高管理效率，保證工作質量。
二、平衡計分卡指標體系設置
平衡卡計分指標體系設計除了對人力資源部門相關指標進行準確判定外，還應給不同的指標賦予一定的權重，這是體現平衡計分卡管理功能的關鍵環節，倘若權重設置不準確就無法準確判斷人力資源管理績效狀況。
為了保證人力資源管理評定指標分配的權重更加貼近實際，本文準備運用層次分析法進行探討。該種方法融合了定量和定性分析，尤其其定量分析通過準確、科學的計算有效克服了傳統分析法的缺點，使各指標權重的分配更加科學、合理，是一種針對多目標、多準則問題的決策分析工具。利用層次分析法確定各因素的權重需要經過四個環節：首先，明確系統內各個因素之間的關系，建立系統的遞階層次結構。其次，構造模型中不同層次的判斷矩陣，參考標度表（如表1）中的內容確定平衡計分卡中指標間存在的關系，在此基礎上建立判斷矩陣（如表2）。再次，計算該準則下用于比較因素的相對權重。最后，計算不同層次元素在系統目標中的合成權重。
上式中RI是從表3查到的修正值，標度行代表建立矩陣的階數，而且對于不同矩陣的階數其RI并不相同。另外，如果CR
確定人力資源部門績效考核指標權重可按下列步驟進行。首先，構建有關人力資源部門遞階層次結構模型，即平衡計分卡評價指標體系遞階層次結構模型。其次，可通過打分方式對調查人力資源部門績效進行考核打分，然后兩兩進行對比，在綜合分析各種因素的基礎上，利用加權平均方法建立考核指標判斷矩陣。再次，按照下列方法計算判斷矩陣中的數據。最后，通過計算平衡計分卡中不同指標的最終權重，并列出人力資源管理部門權重計算表格。
三、構建平衡計分卡績效考核體系的準備
構建人力資源部門平衡計分卡績效考核體系前，應做好以下準備工作。應從企業長遠發展的戰略角度出發進行構建。該項工作是實施平衡積分卡績效考核體系的基礎環節，因此，企業應明確發展目標和戰略愿景，應具備科學、合理、高質量的管理信息系統，只有這樣，才能保證平衡計分卡績效考核體系的及時性與客觀性，轉變股東對人力資源部門職責的認識。為此，人力資源部門應能使股東轉變認識，提高對人力資源部門工作的重視，從而在工作上獲得股東的支持和贊同；明確人力資源部門相關職責，并進行清晰的分工。在股東與高層支持人力資源部門工作的基礎上，應儲備足夠的專業性人才，并根據人才擅長內容將其分配到HR服務中心、HR專家中心以及客戶中心，這樣以來，不但提高人力資源部門工作質量和效率，而且還能為有效考核戰略性績效奠定良好的基礎。
除了上述內容，還應注重考核主體的獨立性，不斷提高管理者和員工的綜合素質以及組建高效的工作團隊。其中，在考核主體獨立性方面，企業可特別針對人力資源部門設定考核主體，并準確把握考核主體與人力資源部門的關系（兩者類似審計部門與財務部門間的關系）。同時，注意考核主體應給予人力資源管理部門充分的獨立性。另外，為了保證考核結果更加公正、公平，考核主體成員應涉及不同崗位的員工。在提高管理者和員工綜合素質方面，應組織培訓和學習活動使其充分認識企業戰略，進而不斷提高專業技能，進而為企業的發展做出更大貢獻；在建立工作團隊方面，應注意平衡計分卡績效考核涉及的內容較多，需要團隊共同合作完成。為此，建立團隊時除了保證團隊中的每個成員都擁有較高的專業技能，同時成員之間還應相互信任，減少矛盾的產生，為平衡計分卡績效考核體系有效落實營造良好的環境。
經過大學繁重的數學學習后，高級人力資源專家大衛?愛德華已經在商業人力資源領域工作了30多年，對預算的各個層面都比較能夠從容應對。
但是他發現：要增加他對哥倫比亞州沖壓工具模具公司CEO和CFO所做陳述的可信度，他必須要學會“使用財務術語”。那并不意味著你不一定要成為財務高手，但是必須要能夠同他們談論財務方面的問題。這就像是學習一門外語，即使只掌握了有限的一部分，也能對某些場面應對自如。這一點在當今的商業社會變得越來越重要。人力資源部門在制定公司的戰略計劃方面也發揮著越來越大的作用。
Triangle Performance LLC管理咨詢公司總裁、人力資源專家凱文認為：“對于人力資源部門來說，編制預算不應是一年中必需要忍受的一個單調乏味的過程，而是人力資源專家了解公司經營目標，將預算管理和公司發展緊密聯系的一個好機會?！?/p>
華信惠悅咨詢公司的咨詢顧問大衛?德威特說：“在我提供過咨詢服務的公司中，只有20％的人力資源部門能夠很好地編制預算。仍有80％的人力資源部門需要在某個方面或許多方面努力?！彼赋隽顺霈F問題的三個主要方面：
人力資源部門很難確定部門預算涵蓋的范圍，因為這個部分的運營與公司其他部門非常不一樣。有些人力資源部門將很多職能外包給專業公司，有些只是將零星的職能外包。還有一家公司可能會委托一家專業公司去做公司的工資管理，但是將相關的費用算到人力資源部門的預算中。
決定人力資源部職員怎樣利用時間。他們要精確地了解部門內人員的數量和有哪些花費，大部分人員有多少任務處理。
需要估算非人力資源部門在類似培訓這樣與人力資源管理相關的事務上的花費。
人力資源部可以將工資和福利方面的預算編制工作分派給各個部門來完成。預算編制主要分為三類：內部預算、經營預算和組織預算。
內部預算決定著人力資源部在一個財務年度包括工資簿和紙夾在內的花費。這些預算項目包括部門的日常管理支出和薪酬調查這樣的研究項目支出。
經營預算包括人力資源部負責為其他部門支出，并計入到其他部門的費用。例如在招聘過程中發生的廣告、測試和餐旅費用。因此如果一個呼叫中心希望在另一個大城市舉辦一個大型招聘會，這些費用都將會記入到呼叫中心部門的支出中。專家建議人力資源部門經理需要花些時間同其他部門進行溝通，了解人力資源部門對其他部門在生產和銷售等方面的影響。
第三類――編制組織預算的目的是為了促進組織目標的達成而進行的人力資源規劃。預算項目包括削減成本或提高預算等。例如：為了提高生產效率而擴大整個公司的培訓支出，或是修改對所有員工的獎勵計劃。
如果人力資源部經理在類似項目有過良好的工作表現，那么就會很容易地獲得所需的資金。
例如，如果人力資源部門想要實施一個降低員工離職率的計劃，該部門應該提供與招聘和培訓一名新員工相關的直接成本，和失去一個希望留住的員工所帶來的間接成本。
一名人力資源經理需要有能力確定員工流失對公司造成的直接和間接損失。
然而，一旦某個預算方法進入實施階段，人力資源經理一定要清楚地知道它不是一成不變的。舊金山州立大學管理學教授蘇利文認為：“預算的實施一定要靈活?！?/p>
人力資源經理不應該每年編制完一個預算后就把它放在一邊，他們必須要為預算的季度更新做好準備，并且在必要時對預算做出調整。
一、人力資源部門在企業里的職能定位現狀
第一，人力資源部門不接觸企業發展戰略。當前大多數中小企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一規劃，更未制定出符合企業戰略發展的選擇、任用、激勵等規定。企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的現象非常普遍。
第二，人力資源部門只是制度的執行者而非是制度的制定者。大多數中小企業的制度都是由總經理親自制定，之后由人力資源部門進行執行。并非所有公司的高層領導都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業的角度出發，致使制度在執行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。
第三，人力資源部門只強調對普通員工的開發，而忽視對各級管理者的培養。國外企業的人力資源開發，首先強調開發管理者，其次是開發員工。我國的很多企業情況恰恰相反，只強調開發普通員工而忽視管理者素質的提高。管理者雖然在企業中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業的戰略推行質量，進而關系到企業的生存與發展。
二、人力資源管理的實施主體
人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。
在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。
人力資源部門基于戰略目標制定公司層面的人力資源發展規劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規章制度和流程，開發人力資源管理工具，并確保對各部門培訓到位；組織實施人力資源管理活動；主動發現各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。
其他部門參與人力資源管理規章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協同工作。
公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務部經理根據工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部，人力資源部根據公司招聘制度規定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。
招聘時間截止后，由人力資源部首先對應聘人員進行初選。如果有專業筆試環節，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。
面試由財務部和人力資源部共同進行，財務部側重考察專業知識水平，人力資源部側重考察個人素質是否符合公司的員工基本標準。之后，結合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領導批準后錄用。
實際上，在企業人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關的，如生產管理、營銷管理、財務管理等。有些人力資源管理問題源于企業其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產生不同的看法和處理方式，由此產生諸多矛盾。因此，提高企業人力資源管理水平，一方面需要繼續豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。
三、人力資源部門在企業人力資源管理中的職能定位
第一，公司的戰略合作伙伴。
長期以來大多數的人力資源從業者同普通員工一樣，是用打工心態來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業的戰略伙伴，這就要求人力資源從業者能轉換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的管理建議。
為了實現人力資源部門角色的轉變，人力資源管理從業人員必須對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才能可能為各業務部門提供有益的幫助?，F代企業人力資源從業人員應具備以下幾方面的素質，第一，職業道德；第二，專業知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務基礎知識和技能、本企業的業務知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業人格，要有外包思維、結果導向。
人力資源部門從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務將由專業化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門的關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉變為企業戰略的籌劃及執行者，要能夠為業務部門提供支持和增值服務。
第二，人力資源管理專家。
人力資源部門是企業人力資源管理職能的主導部門，要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰略規劃、工作分析和組織設計、人員招聘、員工培訓與開發、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、知識管理和E-HR建設等全方位工作內容?！霸韵挛嗤?，引來金鳳凰”，許多企業家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現出來。
第三，員工精神激勵的推行者。
以人為本是企業常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞是“以人為本”的原創者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業文化已經深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調的是公司的產品要圍繞人的需求來生產，并根據人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產品生產過程當中并取得了巨大的成功。
諾基亞公司對我們的啟發是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調動員工工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質激勵和精神激勵結合才能真正地調動員工的積極性。
第四，企業管理變革的組織者。
在市場經濟環境下，企業要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業常青，唯有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊必須形成一個高績效工作系統。企業人力資源部門要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業管理變革的引導者和員工學習的指導老師。
第五，員工的貼心服務者。
人力資源部門是公司的戰略合作伙伴，是業務部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務的職責，為公司決策層制定、實施戰略服務，為其他平行部門服務，為員工服務。其實，無論是定義為職能部門還是服務部門，在結果上都是一致的，服務兩個字更能準確的體現人力資源部門的角色，也更能體現人力資源管理“內部營銷”的內涵。
四、結束語
