時間：2023-03-23 15:18:50
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關鍵詞：績效績效管理績效溝通績效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.導論
現代企業的競爭首先表現為人才的競爭，但是從根本上還是企業績效管理運作體系的競爭。只有建立以實現企業戰略目標為紐帶、以促使并提高員工能力和績效為基礎的績效管理體系，真正提升企業的市場競爭力。如何在企業中建立以實現企業各項目標為宗旨、以部門及個人績效管理為中心的績效管理體系，充分挖掘各類員工的潛能、真正調動他們工作的積極性，既是現代人力資源管理的核心課題，也是廣大企業管理者所面臨的急需解決的問題。
1.1企業目前績效管理的現狀。在大多數企業尤其在國有企業中，績效管理仍然停留在按照“德、能、勤、績”進行績效考評的簡單、模糊的模式之中。既沒有明確、具體的考核指標，也沒有明確的考核標準，更沒有考核結果的溝通；既沒有明確嚴格的考核程序，也沒有公開令人信服的客觀數據，導致了對各類員工的考核最終都流于形式?！跋冗M輪流當、獎勵憑印象、晉升靠關系、考評走過場”是對當前工作考核及評定的真實寫照。
1.2績效管理模式存在的問題。目前在大多數企業里，績效考評中主要存在以下幾個方面的問題：①考核指標太籠統，無法具體、準確操作；②考核指標不全面，未能覆蓋企業目標的主要方面，未能實現企業和個人目標的有效聯系；③考評過程不溝通，個人闡述，主管決定，容易帶有較強的主觀色彩，對員工今后工作的改進沒有指示性意義。
1.3建立進行管理體系的目的和意義。在對企業戰略及經濟目標進行分析、分解的基礎上，設計出各類員工的績效考核指標體系，制定出詳細可行的考核標準，可以引導各類員工積極主動、創造性完成好本職工作，實現企業目標與員工個人目標的有機融合，達到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的目的。實施績效管理就是企業從“模糊管理”走向“制度化和規范化管理”，是提高企業戰略執行力的有效手段，是企業管理制度上的一次革命。
2.創建企業績效管理體系－PM21
2.1PM21體系的概述。為了全面推進企業績效管理的改革，提升企業的市場競爭力，依據現代績效管理理論，本文提出創建“PM21企業績效管理體系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）體系就是在充滿機遇與競爭的二十一世紀，以MBO、KPI和BSC理論為指導，通過對企業績效管理現狀的分析，探討通過建立完善的績效管理制度，設置全面的績效指標和考核標準，實現企業改革、發展、經濟目標與各類員工個人目標的有效鏈接。通過PM21體系的運作，達到企業與員工的共同發展的現代績效管理模式。
2.2建立PM21體系的目的。建立PM21體系，就是要實現企業目標與個人目標的有機結合，最終實現“獎勵憑績效，晉升看能力，考核按指標，考評有標準，管理有手段”的績效管理工作的新局面。
3.PM21績效管理體系的設計
3.1PM21體系中KPI指標的設計?？己酥笜思纫娣从称髽I對各類員工的績效及其素質的期望和要求，又要能達到激勵、引導員工努力工作和不斷改進的目的。為了簡化分析，按照員工工作性質和特點，可將企業的員工績效考核分為兩個層次：普通員工的績效考核和管理員工的績效考核。實際使用時，應該根據不同的考核對象，可對這兩類指標進行的細化和修正，使其更加貼近實際。
PM21的KPI是按照研制型企業特點，參照其它成功企業績效指標設置的做法，從影響工作績效輸出的諸多方面，提出的績效考核指標體系。以下是兩類員工一、二級績效指標權重設計及分析，一級績效指標分為四類即：工作（W－Work），能力（A－Ability），態度（M－Manner），健康（H－Health）。
一級指標二級指標一級指標項權重二級指標項權重指標的細化及解釋工作（Work）0.5W1－工作質量0.20工作中的失誤、疏忽等對任務的進度影響程度。W2－工作數量0.25相對于特定員工或其他同事工作任務的多少。W3－工作效率0.15相對于特定員工或其他同事工作任務處理、完成的速度W4－任務完成率0.30在考慮各任務權重的情況下，按期完成計劃任務占計劃總任務的比例。W5－工作創新0.10工作方法、思路等有突破、改進，有明顯的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知識技能0.20專業知識、社會知識的掌握程度，以學歷證書、資格證書、培訓證書等體現。A2-工作技能0.40熟練完成本職工作能力。A3-學習能力0.15利用各種形式和途徑獲取知識的能力。A4-應用能力0.25將已有的知識轉化、應用到工作中，解決實際問題的能力。態度（Manner）0.2M1－紀律性0.20遵守國家及企業的規章制度、法律和要求情況。M2－工作責任心0.30為了企業的發展、產品質量和信譽等認真履行其職責，并對工作、產品的改進通過合理化建議，并創造性完成本職工作。M3－工作積極性0.20踴躍接受工作任務，主動想辦法去完成。M4－團隊協作精神0.20為了工作任務和團隊整體利益主動補位，互幫互學，共同進步，共同提高。M5－出勤情況0.10遲到、早退及各種病事假多少健康（Health）0.1H1－健康狀況0.40由于健康原因影響工作的程度或次數H2－工作承受能力0.25承擔多項任務時表現出的從容、鎮靜、忍耐的心態和體態H3－工作適應能力0.15對崗位的條件、工作難度等適應時間的長短。H4－心理健康0.20保持與多數人相同或正確的思維和邏輯習慣。
一級指標二級指標一級指標項權重二級指標項權重指標的細化及解釋工作（Work）0.5W1-部門任務完成率0.30按照計劃要求的時間完成其任務的程度或比例。W2-部門工作完成質量0.20管理工作中的失誤、疏忽及屬下員工工作失誤等對任務造成影響的大小或多少。W3-部門整體工作效率0.15相對于其他部門工作任務處理、完成的速度。W4-工作方法、流程創新0.10使用新方法、改進原工作流程明顯提高了效率，降低了成本。W5-屬下員工的培訓、培養0.10組織并鼓勵、幫助屬下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及轉變思想觀念。W6-資源的安全0.05部門內的設備、人員、設施、產品等安全性。W7-所屬資源的管理0.05所屬資源的維護、保養、保管的狀況。W8-資源的綜合利用0.05內部利用及外部利用，充分發揮所屬資源的作用。能力（Ability）0.2A1-業務能力0.20對工作流程、工作業務涉及的知識、技能的掌握情況。A2-計劃、協調、控制能力0.30對分管任務、工作能夠制定周密計劃，并通過采取協調、控制等措施保證任務按期完成的能力。A3-輔導能力0.15以對業務熟悉的經驗、方法指導員工提高工作技能，縮短輔導期、學徒期的程度。A4-學習創新能力0.10接受新事物，學習新知識，轉變觀念，通過對現有工作方法、流程的分析研究，提出新見解、新思路的能力。A5-人際能力0.5友好與下屬及業務關系部門相處，妥善處理各種矛盾和糾紛。A6-理解、判斷能力0.10專業知識、社會知識的掌握的程度。A7-組織、統率能力0.10率領、組織下屬團結一心的能力。態度（Manner）0.2M1-組織、紀律性0.25嚴格遵守國家、企業的法律法規，帶頭執行組織的決定和安排，遵守組織的原則和機密M2-敬業精神0.30一心一意撲在工作上，無兼職或其它影響工作的嗜好。M3-部門協作精神0.25不過分計較部門利益，從全局高度安排處理工作任務，資源共享、任務共擔。M4-出勤0.20遲到、早退及各種病事假多少。健康（Health）0.1H1-身體健康狀況0.30由于健康原因影響工作的程度或次數H2-反應敏捷性0.15身體、大腦等反應敏捷靈活，健康有活力H3-工作適應能力0.10對不同崗位的條件，工作強度、難度等適應時間的長短。H4-精神、心理健康0.15保持與多數管理人員同樣的思維和邏輯習慣H5-工作承受能力0.30承擔多項任務時表現出的從容、鎮靜、耐心心態和體態3.2PM21體系績效考評工作的程序及時限。管理員工的績效考評可圖3-1流程進行。人事處在每季度的最后一個星期下發管理員工績效考核表，對各環節的時限要求可按：自評在2個工作日，小組評定5個工作日，溝通填表5個工作日。
普通員工的績效考評可按圖3-2流程進行。由部門主管在每月的最后一個星期向員工下發績效考核表，開始考核程序；各環節操作時限要求可按：自評2個工作日，小組評定3個工作日，溝通填表3個工作日。
3.3績效考評周期的選定及種類劃分?？己酥芷谔L，則無法體現對一些周期短或緊急項目的考核要求及效果；考核周期太短，則無法對一些長效指標做準確的判定。根據研制型企業組織結構及任務的特點，為了及時調動并鼓勵各類員工的工作積極性和創造性，按照激勵的時效性原則，將管理員工績效考評周期確定為一個季度，普通員定為一個月。
按照PM21體系的規劃，將績效考核的對象劃分為兩類，即部門主管及以上干部為管理員工，按照管理員工的指標要求進行考評；班組長及以下各工種員工為普通員工，按照一般員工指標進行考核。
3.4考評小組人員組成、權重的確定。為了保證考評結果的公正、客觀，全面反映被考核者的實際工作效果，考評過程應兼顧到考核者、被考核者及主客體以外方面的意見。由人事部門牽頭組成績效考評委員會，對所內各級績效考評工作實施管理和指導，并依據企業績效管理制度檢查各級績效管理工作實施的質量。
管理員工考評小組人員的組成如下：該員工的主管、職能部門主管或流程用戶、業務相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬及其本人五個方面組成。具體考評小組人員的組成由人事部門與被考核部門溝通、協商后確定。
被考評者主管職能部門主管或流程用戶同事／同行下屬0.20.350.250.10.1對普通員工評定時，由其部門主管牽頭組成考評小組負責實施?？荚u小組的人員組成為：員工主管、同事、班組長及本人，特殊工種沒有同事時，可由與被考核者業務較相近或工作接觸較多的員工，具體由考評組與被考核員工協商確定。
同事主管被考評者班組長0.10.50.20.23.5績效考評模型的建立及計算。按照PM21體系，績效考核指標分為工作、能力、態度、健康即W、A、M、H四項，并按各項權重依次為QW、QA、QM、QH，用數學模型計算兩類員工的績效得分。
3.5.1普通員工的績效得分計算。
公式3-1普通員工績效計算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實績各項，Ak為能力各項，Mn為品德各項，Hj為體魄各項，Q為一級指標項權重。
3.5.2管理員工的績效得分計算。
公式3-2普通員工綜合績效得分計算公式為：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi為工作實績各項，Ak為能力各項，Mn為態度各項，Hj為健康各項，Q為一級指標項權重。
3.6績效分布排隊。按照強制分布法，按員工績效總分由高到低對兩類員工分別進行排隊、分檔。出現同分時，可依次按照二級指標W、A、M、H順序的單項得分高低區分前后，不出現并列名次。按照習慣依次對應分為A、B、C、D、E五個等級，比例為1∶2∶4∶2∶1，即按照人數前10%為A類，順序往下20%為B類，40%為C類，20%為D類，其余后10%為E類。
4.PM21的實施重點
4.1全員培訓。
4.1.1成立績效管理培訓領導小組，編制宣傳、培訓材料，下發并組織全員學習，使大家了解績效管理，理解績效管理的必要性，掃除思想上的障礙。認識、理解績效管理的方法和目的，理解組織戰略目標與個人績效指標之間的關系。
4.1.2通過對比分析，使全員工認識到建立并實施績效管理的重要性。沒有一個系統、完善的績效管理體系，就無法提高企業的戰略執行力，企業的任務和目標就無法最終得到分解和落實。建立并實施有效的績效管理是關系到企業生死存亡和每一位員工的貼身利益的大事。
4.1.3通過培訓使大家認識到設置全面績效考核指標的重要性。沒有全面的績效考核指標，企業的各項任務指標就無法真真落實，大家工作就會失去努力的方向。
4.1.4通過PM21的運作，將使各崗位的職責和要求更加明晰，能夠全面發揮、誘導各類人員的業務水平和綜合素質的改善、提高，全面提升企業的市場競爭力。
4.2考評人員培訓。在實施績效管理前，對主要參與評估的人事部門的工作人員及各級人員等進行績效考評常識和技巧方面的培訓，使考評人對以下幾方面內容有清楚的認識、理解和掌握。對考評人員培訓的具體內容如下：①基礎知識：績效考評的含義、用途和目的，績效評估制度；②各崗位績效考評的內容；③績效考評的具體操作方法：考評評語的撰寫方法及其規范；④考評可能出現的誤差類型及其預防，例如：如何避免暈輪效應和完美效應等，力爭使考核更加全面、公正；⑤績效溝通的方法和技巧。
4.3重點A類和E類員工。A類績優員工和E類績差員工應該得到各級管理人員的關注。首先，A類績優員工既是其全體員工的榜樣，又是企業的寶貴財富，應加強宣傳；其次，E類績差員工既是績效管理工作的重點，其績效又是制約組織整體績效水平提高的關鍵。如何通過輔導、培訓和技術經驗交流，提高他們的綜合績效水平或者通過工作崗位調整使得才適其位。
4.4采用全視角績效考核法進行績效評估。按照績效管理理論，在PM21中采用了全方位的績效考評方法。管理員工的考評由人事部、員工主管領導、職能部門主管或流程用戶、業務相同或相近的同事／同行、被考核者的下屬五個方面組成；普通員工的考評，由其部門主管、同事（特殊工種沒有同事時，該項為與被考核者業務較相近或工作接觸較多的員工）、班組長、被考核者四方面組成，確保了考評信息全面性、公正性。
5.考評結果的應用
5.1建立全員績效檔案及績效狀況分析。
5.1.1設計相應管理軟件，建立全體員工績效信息庫。對從PM21體系建立和運作以來各類員工的績效考評資料進行分類并輸入數據庫，方便查閱。
5.1.2績效狀況分析及預警。通過程序軟件對各類員工的績效考評數據進行統計和分析，繪制各類員工績效指標變化曲線，對員工各期的績效狀況進行記錄并實施動態管理，根據績效狀況提出相應的激勵措施或調整建議。
5.2績效考評結果的效力。依據PM21績效管理體系的要求，在企業的績效管理制度中予以規定，賦予績效考評結果必要的制度效力，即具有：①作為所有員工績效工資調整和發放的依據；②作為管理員工職位升降的主要依據；③作為員工享受福利（住房、培訓、休假等）的依據；④作為對員工續聘或解聘的依據。
5.3PM21的PDCA。通過PM21體系運作，以及通過對績效考評結果的分析和研究，對企業內部的制度、工作程序等進行必要的調整和完善，促使內部人員的合理流動，實現“人盡其才、才適其位、崗位匹配、公平競爭、動態管理”的人力資源新環境，完成PM21的PDCA循環改進。
5.4創建公平、公正、競爭創業環境。通過PM21績效指標的設置和PM21體系的運作，徹底改變企業尤其是國有企業多年以來形成的“工資待遇看本本、獎金福利全平均、晉升培訓憑關系、年底考核走過場”的不利于調動部門、員工積極性的績效管理模式，加速企業在績效管理方面的制度化、規范化、程序化步伐，加速邁向現代企業的進程。
6.結束語
本文是多年來在對國有企業在績效管理方面存在的現象和問題進行觀察、總結、分析的基礎上，結合并運用現代企業管理理論、人力資源管理理論和績效管理理論，在如何建立并實施績效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理論水平有限，對實際運作的分析、探討還不夠深入，文中的有些思路或提法難免有不足、不妥之處，僅供參考，敬請諒解。
參考文獻
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摘要：闡述了項目人力資源管理的內容，探討了項目管理人力資源管理的趨勢。找出了項目管理人力資源管理中存在的問題，最后分別針發現的問題，采取相應的對策。
關鍵詞：項目管理；人力資源管理；組織規劃；團隊建設
1.項目人力資源管理的內容
1.1項目管理的定義
所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。
1.2項目人力資源管理的目的
通過確保項目組織獲取具有相應技能和良好極力的員工。從而形成項目團隊，通過管理項目團隊來實現項目目標并培養項目核心人力資源的競爭優勢。
1.3項目管理人力資源管理的主要內容
項目中人力資源管理的主要內容包括組織規劃、人員招聘和團隊建設三大部分。項目在的組織規劃和人員配置方面，項目的組織規劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標的要求，通過分析和預測，給出組織結構的設計、崗位分析、和設計、人員配備等。
2.項目管理人力資源管理中的問題
2.1組織規劃中存在的問題
在組織規劃中，項目經理的問題是主要問題。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用。項目經理在工作職能中出現的問題有，項目經理在被任命為項目經理之前通常只是一個技術或業務方面的專家或任務執行者，而現在的項目往往需要的是一個通才的項目經理，而不是單一的專家。其次，項目經理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態度，當項目經理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經理的工作的。除次之外，項目經理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現在的項目經理往往管理能力不夠，無法很好的發揮項目經理在項目中的作用
2.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復雜性、專業性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的?？蛻魧椖繉嵤┻^程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標。最后，項目團隊內部的協調溝通問題也是十分重要的。項目經理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。
在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創新能力下降、團隊協作力下降等等。
2.3團隊建設中存在的問題
現在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發揮好人的因素，培養企業的團隊文化是不可或缺的。沒有穩定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務。
績效管理是項目團隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關系，員工績效意見不能改善，符合戰略要求的核心專長和技能不能得到開發和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業的績效，也大大降低了團隊協同作用，對高效協作產生不利的影響。
3.項目人力資源管理中存在問題的對策
3.1組織規劃中問題的對策
現在項目管理中，項目經理的技術技能強調是的通才，而不是單一學科的專家。項目經理的主要工作職能已經發生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統方式選拔的項目經理必須竟快完成其工作職能的轉變。在項目經理的個性因素問題方面，應積極主動。積極主動的態度使項目經理的工作熱誠感染其他員工，激發對項目成功的信心，有利于項目經理發揮其影響力，影響整個項目的執行。項目經理必須具備領導能力，領導只能是項目經理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領導。擔任項目經理的人，技術職能弱化，領導能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現項目管理。
3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領導者經常參與項目中，給希望表現的項目參加成員機會，有助于提高團隊活力。對于團隊內部的溝通協調問題，建立良好的團隊內部的協調溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結果評估。
激勵機制中的問題的對策?，F代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責更能帶來聲望，因為，項目管理體現了專業化的科學管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發其創新能力、增強團隊協作力。
3.3團隊建設中存在的問題的對策
電信企業目前形成了6家基礎電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰，內部改革勢在必行。而績效管理是電信企業完善現代企業運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統的績效管理方法，促進績效管理的實施與運行效果。
本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因，并論述了企業流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設計的影響，確定了構建戰略導向型的績效管理體系的指導思想。
進一步在績效管理體系設計中引入“平衡計分卡”，確定該企業績效考核評價要素，使財務/效益類指標與服務/經營類、學習成長類指標相結合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰略指標分解到各個部門、各個崗位;通過關鍵績效指標(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標體系;采用“月亮圖”法確定指標權重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協議”的方式，實現企業績效目標雙向溝通、企業與員工發展共進的績效管理目標。提出了具體的保障措施和建議。
[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業人力資源管理重要的戰略問題之一，也是較難于操作的事務之一。文章分析了企業銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對策。
隨著市場競爭的加劇，銷售團隊對企業競爭的成敗產生著越來越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對企業實現發展目標，取得經營上的成功是至關重要的。如何設計和管理銷售團隊的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務。
一、目前企業銷售薪酬管理存在的問題
(一)薪酬體系由單一部門設計
很多企業，其薪酬體系是由人力資源部設計的，最多是聽取了銷售部門的意見，結果由于薪酬體系涉及銷售業務、財務預算、市場信息、數據處理等問題，而人力資源部對此不是很了解，導致所設計的方案不切實際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵的效果。銷售薪酬體系本質上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業績所使用的工具之一，在幫助企業增長收入的同時，也意味著企業為之付出一筆支出，而且，銷售團隊越大，其薪酬開支就越大，對企業收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。
(二)過分看重短期的銷售目標而忽略了企業的長期目標
一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數企業均采用的是第三種混合制即固定工資加業務提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認，提成可以激勵銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對于迅速提高企業銷售額有較強的促進作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對企業缺乏必要的歸屬感，一旦發現有相同的工作環境和壓力而固定工資較高的企業，銷售人員就會離開企業。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會為了自己當前的銷售業績在私下給經銷商更多的優惠，甚至會向企業隱瞞經銷商的財務困境而大量向經營商鋪貨，還會勸說企業將價格降低，無疑這種通過降低價格所帶來銷售量上的上升，會給銷售人員自己帶來高提成的經濟利益，但是從長遠來看則會損害企業的經濟利益，明顯是一種短期行為。
(三)薪酬缺乏彈性
很多企業在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事氣一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對不同質量的客戶或不同成熟度的銷售區域，其最終的銷售結果會有很大的不同，給企業帶來的經濟利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現，將很難體現公平。同時在薪酬設計方法中，企業都要對銷量在事先有一個大致的預估，而新產品、新市場和新的銷售人員的銷售無法大致預估，因為不像成熟的產品、成熟的市場和成熟的銷售人員經過一段時間的銷售，銷量大致比較穩定，預估相對準確;而新產品、新市場和新銷售人員由于其不確定性，很難預估其銷量，那么提成率的設定也很難。因為企業的成本是和銷量密切相關，既然銷量無法確定，那么成本是無法確定的，所以也很難設定提成率來控制銷售成本，薪酬就無法確定，這樣也就無法激勵銷售人員去開拓新市場、新產品。因此，對于銷售人員的薪酬體系設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬體系，以體現其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時間很大程度上削弱薪酬激勵效果
在一般情況下，同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產生完全不同的效果，目前一些企業往往是在季度年度結束時才進行相關考核，甚至是拖延獎勵兌現時間或者不完全兌現獎勵承諾的現象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結果使銷售人員努力工作提高業績的動機的大大削弱，不信任企業的獎勵政策，甚至離開企業，使企業不能擁有穩定的銷售隊伍，銷售計劃沒有一定的延續性。因此應當適當的公開表揚、獎勵業績優秀的銷售人員，從而引導全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。另外企業對承諾的銷售獎勵政策應該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規定的獎金標準應該全部兌現，這種間隔越短，強化效果越好，獎金激勵效率就越高。間隔期越長，兌現越不充分，獎金的效率就越低。
二、解決上述問瓜的對策
〔一)銷售薪酬方案應該考慮意外情祝
薪酬方案一般是基于以往經驗進行制定或者調整的。但是實際運用過程中，意外事件會使市場環境發生改變，導致銷售業績發生劇變。尤其是當意外的市場環境導致產品供不應求，價格大幅度上漲時，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會打擊銷售人員的積極性，但是當銷售業績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因為其他偶然性的因素導致的時候，比如非典引起的口罩、板藍根沖劑等防護用品和藥品銷量的激增，這個時候如果不采用非常措施將會導致企業薪酬支付過度，從而損失企業利潤。
(二)銷售薪酬體系應該和企業文化相統一
企業文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對企業員工卻具有目標導向、行為規范、精神凝聚和內在激勵等多重功能，它是銷售人員激勵體系順利運行的重要基礎保證，作為銷售人員激勵體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現。優秀的企業文化可以對銷售人員進行價值觀的引導，可以引導、規范銷售人員的行為和態度，從而使銷售人員把個人的目標和追求與組織目標一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協調，提高組織運作效率。企業銷售薪酬體系只有置身于一個優秀的企業文化之中，才能更有效地運行和發揮作用。
(三)完善績效管理體系和銷售薪酬體系
正如前面所提到的，不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數企業都會采用固定工資加業務提成這種方式，那么就需要企業建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運行，同時企業還需要建立基于素質的銷售薪酬體系。建立基于素質的銷售薪酬體系需要注意對銷售管理人員的定期培訓，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵的作用。
在完善銷售薪酬體系時，應特別關注關鍵銷售人員，因為20%的關鍵銷售人員往往能為企業帶來80%的銷售成果，那么關鍵銷售人員的薪酬應該能激勵其進一步加強、深化與客戶的關系，這樣考核時就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標掛鉤，而是建立一個長期相對穩定的銷售薪酬體系。
關鍵詞：公司 國有企業 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度，以確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程?？冃Ч芾硎菃T工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發展目標，通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。因此，績效管理涉及到企業管理的各個方面，包括文化、戰略、組織、人力資源、領導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業的績效。
一、企業背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業，屬行業龍頭企業，其產品廣泛應用于冶金、機械、地質、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領域，是一個基礎性產業，關系到國民經濟發展的質量和水平。
公司集生產、科研、經營和出口于一體，建有國家級技術中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發中心，擁有較強的技術創新和市場開拓能力，產品國內市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區。
近年來，公司經營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結構調整、員工競爭上崗等多項現代企業制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業績效管理現狀
Z公司的基本管理模式是集權式管理，公司組織結構分為高管層、職能層和生產層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環境中，為了適應企業的發展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調動員工積極性，提升業績水平，增加公司的競爭能力。應該說，z公司在近幾年的發展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據公司中長期發展規劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業績考核。對生產單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關鍵經濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術人員按職責進行年度考核，研發人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產量和工時考核，按月兌現工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現代企業改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業，機制體制問題始終是困擾發展的阻力，特別是關系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產單位的考核模式為按員工人數核算工資總額，在此基礎上對產量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產率，又因為國企復雜的人際關系，造成員工人數居高不下，人浮于事的現象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現行的考核周期單一，成長性指標不足?？己酥芷谝话銥橐荒?，沒有中、長期業績的考核。然而公司屬于制造型企業，各單位工作業績的好壞不能完全在短時期內顯現。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結果主要是用于浮動工資獎金，沒有關注員工和企業的持續發展；對績效反饋環節也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結果和能否兌現多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產廠擁有內部考核與分配權，由于各單位的內部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現一些差異，出現考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業績效管理體系建設的解決方案
1、創新績效考核模式，建立以“標準產量工資含量”為基礎的考核模式
推出“標準產量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產量、效益及勞動生產率掛鉤。通過對過去若干年標準產量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產品需支付的人工工資水平），這樣標準產量越高，勞動生產率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業戰略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結合的績效考核管理體系
在績效指標設計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結合，才能最大化地發揮績效管理的杠桿作用，保證企業和員工雙方實現共贏。
對高管實行股權激勵。公司設計了主要針對高管的股權激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數量的業績獎勵，在高管服務到一定年限時業績獎勵兌現。
建立企業年金制度，將員工個人績效與企業和長期成長掛鉤。公司為每個員工設立企業年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術、操作等各類人員的晉升通道。設置不同的晉升等級和對應的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結果作為晉升的依據，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業領域不斷創造新佳績，從而真正實現自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監督執行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業績效文化，激發員工內在動力，積極主動地為企業創造優秀業績
績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。以人為本的績效文化強調的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養企業良好的工作氛圍，取得企業績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應。對企業和每個員工來說，追求優良的績效是企業與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設定要具有挑戰性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調動員工積極性，激發員工內在的動力。
五、績效管理中應注意的問題
1、緊密貼合企業戰略
企業管理者萬不可脫離企業的戰略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業戰略，那么對于企業來講，你的東西就一錢不值，甚至會產生負價值而破壞企業的運營。
2、全面分析企業現狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數據庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業進行調研。只有通透的了解到企業的方方面面，熟悉了企業的流程運轉，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業狀態?？冃Ч芾砉ぷ髡?，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結語
績效管理作為國有企業管理的重要組成部分，它是提高國有企業績效，實現國有企業戰略目標的有效途徑。國有企業要想完善績效管理體系，發揮績效管理的效用，這就需要明確企業的發展戰略，使績效管理與企業戰略相結合；以企業戰略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處；建立以人為本的企業績效文化，調動員工自我提高、服務企業的積極性。
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目前的管理會計績效評價理論體系與企業管理實踐嚴重脫節，不能及時的為企業決策提供有效的會計信息，企業不能精確的作出預測等決策，影響企業的運營。主要表現在：某些理論的假設和實際情況不符，不具有針對性，可操作性，形同虛設；引入不切實際的數學模型，使管理會計的方法沒有操作性，讓實際的工作者不知所從，沒有準則，沒有方向感，缺乏可行性；管理會計體系不能提供決策者所需要的結果，而且有些和決策者的需要無關，付出很大的財力物力，提高了企業的成本。
二、平衡計分卡的使用為基礎來探討管理會計績效評價體系的創新
(一)理論聯系實際，全面考慮財務指標，杜絕偏重財務報表的弊端
財務指標是平衡積分卡的核心，也是企業運營的綜合指標。想要提高財務績效，就必須將理論聯系實際，設立與企業運營相吻合的財務指標，并把物價水平和通貨膨脹這樣的變化的指標也考慮進來，達到賬面價值和實際價值統一。要讓理論為實踐服務，使財務指標和非財務指標之間協調平衡。
(二)全面考慮顧客層面，選擇權重指標，杜絕績效評價體系不可操作性
客戶指標體系是企業對外界變化反映能力的“晴雨表”?；谄胶夥e分卡的使用，在管理會計績效評價體系中的指標主要表現為：實際工作者的參與率、有關企事業單位在實踐中證明了經驗和方法、會計人員的知識背景。另外，對各項指標再進行細致的劃分，選定具有可操作性的評價指標，形成含有定性和定量的績效考核測評表。并綜合考慮質量、服務、成本、滿意度等幾個方面的指標。另外，選擇績效評價體系的指標不可能面面俱到，過多的信息和指標會產生紊亂，選擇那些與管理會計績效相關性大的指標，避免指標間的重疊。
(三)抓住內部流程重要環節，創新績效指標，提高績效管理水平
內部流程成為管理會計績效業績評價體系的重點環節。傳統績效評價中雖然增加了新的考核指標，但是僅僅停留在單一的部門績效上，只是改善這些指標，有利于組織的生存，而不能形成有獨特競爭力的核心。平衡積分卡從滿足決策者和管理會計人員需要的角度為出發點，提出了如下績效屬性:質量導向評價、基于時間的評價、柔性導向的評價和成本角度評價。該指標體系能反映出管理會計的內部效率，促使企業關注管理會計整體績效，以便更好的決策和行動。這便是平衡積分卡打破傳統績效評價的顯著特點之一。
(四)注重會計人員的學習和發展，通過各種手段和措施，創新績效方法
平衡積分卡實施整合了短期行為和長期目標，強調未來投資的重要性，使企業更注重對管理會計人員業務素質和知識的投資。因此設計出反映會計人員能力、企業信息能力、激勵、授權、協作能力的績效評價指標。這些指標能夠使企業把注意力放在內部技能培訓和能力培養上，用來研究滿足需求的能力與現有能力的差距，這些差距將通過會計人員培訓、技術改造、產品服務等手段來彌補，從而為其它領域績效的探索和突破提供了有效措施。以上四個指標，是相輔相成的，缺一不可，其功能和作用具有內在的聯系性，相互構成因果關系，環環相扣，它們共同成為管理會計績效評價體系不可或缺的四因素，共同為企業的戰略實施和目標的實現承擔相應的功能。
三、結束語
目前，計算機多媒體系統已經廣泛運用在高校教學實踐中，成為高校教學實踐中常用的教學設備之一。在很多高校，對傳統計算機機房做了改造，增加多媒體設備，改造變化成多媒體計算機機房;甚至很多學校將教室全部改造成多媒體教室，每個教室都安裝有計算機多媒體教學系統?？梢哉f，計算機多媒體教學系統已經完全覆蓋高校，成為高校教學環節中不可缺少的一環。
2．高校計算機多媒體教學系統管理現狀
各個高校在對計算機多媒體系統的管理實踐中都或多或少存在一些問題，歸納一下小結如下:
①管理制度不完善
較多學校對于多媒體系統的管理沒有嚴格的規章制度，或者制度不完善，甚至少數學校對于多媒體系統的管理根本沒有制度。和計算機機房管理一樣，隨著學校多媒體系統的增多，需要嚴格的完善的管理制度，才能更好管理好系統設備，以便正常教學。
②管理人員能力不強
多媒體系統管理崗位，是近年來隨著系統設備的增加才增設的，但較多學校對此認識不足，認為只要安排一下簡單開關設備，照看設備就行了。其實，系統的管理也有一定的技術含量，管理人員應該具備專業背景，或者具備操作和簡單維護的技能，以便能夠隨時處理簡單的系統設備故障。但實際情況上，較多學校的系統管理人員參差不齊，總的來說，沒有管理系統設備和及時處理設備故障的能力。
③計算機軟件不能及時升級造成使用障礙
現代計算機的發展很迅速，不僅硬件發展快，軟件的更新升級也很迅速，例如，OFFICE軟件的升級換代就很快，前幾年2003的版本還在廣泛使用，這幾年從2007版本一下子就上到了2010版本或2012版本，由于微軟公司的OFFICE版本從2007開始變化較大，在實際教學過程中，我們發現很多老師家里或辦公室用的是2007以上的版本，做的文件在教學中到教室的多媒體系統中去使用，而教室的多媒體系統還采用2003的版本，不能夠向下兼容，造成一些不必要的障礙，影響教學成效。
3．高校計算機多媒體教學系統安全策略
對于高校的計算機多媒體教學系統設備管理，綜合各個學校在管理過程中出現的問題，進行策略研究。
①建立管理制度策略
如今的高校，一般在教室里都建立了計算機多媒體系統，因此學校的計算機多媒體系統的設備數量是較多的，在管理上就應該形成一種制度，根據學校特定的情況和多媒體系統的特點制定相應的管理制度。只要有了制度，在系統運行過程中管理起來就有章可循。
②確定專人專管策略
只是建立管理制度還遠不夠，重要的是要實施制度。在實施制度的同時，要確定多媒體系統應該是專人專管。對于這個管理人員，以前很多學校較少用到專業人員，這樣給管理帶來一些難度。專人專管，不僅僅是設置一個管理崗位，什么人都能夠勝任。最好這個管理員具備計算機管理或多媒體系統管理的專業知識和技能，最差也要做到對管理員進行專業管理和日常維護的培訓。
③定期維護系統設備策略
計算機多媒體系統，主要由計算機、音頻設備、視頻設備、投影設備等組成，這些設備都和計算機相關，也可以說是以計算機為基礎，要定期進行維護，以便及時排除這些設備的故障。
④安裝病毒防范軟件，定期聯網殺毒
由于多媒體系統中計算機起了主要的作用，可以說如果計算機發生故障多媒體系統就不能正常運行，因此，計算機在多媒體系統中占有絕對地位。對于計算機的管理，其中病毒的防范是保證其安全，保障系統正常運行的關鍵因素之一。在多媒體系統的計算機上要安裝病毒防范軟件，并且若有可能的話，盡量做到聯網對病毒庫升級，或者定期聯網殺毒，做到防范于未然。
⑤適時軟件升級
