時間：2023-10-11 16:15:11
序論：在您撰寫商業模式與價值創造時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。
2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來?！吧鷳B文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非?！皣谰钡呐袛?，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。
一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑
市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題?？沙掷m發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。
國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會?？傊?，市場經濟發展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。
綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環?！币痪S，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。
1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏?；诖似髽I無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。
2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環?？冃汐@得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。
3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具?；诖酥贫ǖ木G色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作參考。
三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析
在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。
1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。
2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。
3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。
4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。
5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。
6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。
論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。
2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來?！吧鷳B文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非?！皣谰钡呐袛?，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。
一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑
市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題?？沙掷m發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。
國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會?？傊?，市場經濟發展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。
二、基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索
綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環?！币痪S，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。
1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏?；诖似髽I無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。
2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環?？冃汐@得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。
3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具?；诖酥贫ǖ木G色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作。 三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析
在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。
1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。
2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。
3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。
4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。
5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。
6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。
關鍵詞：商業銀行；價值創造；EVA；RAROC
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003－9031（2008）11－0018－05
價值最大化是商業銀行經營的最終目標。[1]銀行價值創造與價值最大化直接相關，二者是銀行年度經營目標與總體經營目標、流量指標與存量指標、中間目標與終極目標、動因與結果的關系。銀行要實現價值最大化，就必須實現經營過程中的價值創造。
一、商業銀行價值創造模式的選擇基準
（一）反映收益創造能力
銀行價值創造模式首要的基準是能夠反映收益創造能力。提高收益創造能力是銀行價值創造的真正源泉。銀行實踐和數據上的實證研究均支持這一結論。國外成功銀行的實踐表明，收益創造能力是引導銀行價值持續增長的關鍵要素。根據Ryan（2002）對國外銀行和張新（2004）對國內銀行的實證研究，銀行反映收益的指標ROC（Return on Capital）與反映價值創造的指標EVA（Economic Value Added）回報率高度相關。[2][3]
（二）考慮風險成本
銀行價值創造模式不能僅僅反映收益創造能力，而且要考慮風險成本。銀行本質上經營的是風險，而風險會產生損失。銀行風險產生的損失可劃分為預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失即銀行損失的統計平均值，是一種直接的風險成本。只有進行了風險成本調整后的收益才有可能是真正創造的價值。
假定銀行有A、B、C、D、E五項信用資產，它們的風險和收益狀況如圖1所示。信用資產E具有高收益、高風險性；信用資產A具有低收益、低風險性；信用資產B、C、D具有適中的收益和風險。如果僅從收益角度評估，則E最好，其后是D、B、C、A；如果從風險和收益結合的角度評估，則B最好，其后是A、E、C、D?？梢?，僅從收益角度衡量銀行價值并不合理，會導致銀行的風險過度承擔，從而損毀銀行價值。[4]而考慮風險調整的銀行價值創造模式更全面、準確地描述了銀行的“真實收益”，刻畫了風險――收益的均衡效率，更好地衡量了價值創造。
（三）考慮資本成本
銀行價值創造模式除考慮風險成本外，還要考慮資本成本。資本成本體現了亞當•斯密（Adam Smith）的基本思想：企業投入的資本，應當帶來最低限度、具有競爭力的回報。如果資本提供者獲得的投資回報低于某個最低限度，那么由于資源的稀缺性，他將選擇把資金投入到其他機構或項目。傳統財務會計的成本核算系統只確認和計量顯性的負債成本，未確認和計量隱性的股本成本，這扭曲了銀行的價值創造評估基準?？紤]資本成本調整能夠彌補會計利潤指標的不足，為準確衡量銀行價值創造奠定基礎。只有進行了資本成本調整后的收益才有可能是銀行真正創造的價值。
二、商業銀行絕對價值創造模式
銀行絕對價值創造模式是指銀行采用絕對量指標進行經濟評價，進而驅動價值創造的一種經營管理模式。借鑒一般企業的EVA模式，并對其進行調整，可以得到銀行的絕對價值創造模式――銀行EVA模式。
（一）EVA的基本思想
1982年，斯特恩―斯圖爾特公司將EVA引入到企業財務管理體系中，并開發了基于EVA的業績評價與激勵系統。此后，EVA逐漸在企業中得到了廣泛應用，其基本計算公式為：
EVA=NOPAT-TC×WACC（1）
式（1）中，NOPAT是稅后凈經營利潤，由企業利潤表計算產生；TC是企業的全部資本，包括股本和債務資本；WACC是加權平均資本成本系數，對股本來說是股東所要求的回報率，對債務資本來說是利率。
EVA是由剩余收益（RI）延伸得出的，而剩余收益是由傳統會計指標衍生而來的。因此，EVA實際是由反映企業不同方面的會計數據計算得出的，它源于會計數據，又高于會計數據。從圖2可以看出EVA計算的遞進關系：
圖2中，CFO是經營性凈現金流量，Accrual是不涉及現金的凈損益，EBEI是稅后利潤，ATInt是企業發生的稅后利息費用，AcctAdj是會計調整項目。EVA由CFO、EBEI、NOPAT和RI等指標逐步推出，同時又對它們進行了適當調整，具有其他會計基礎指標無法比擬的豐富信息含量，從而更準確全面地反映了管理者的經營業績，可以更好地衡量企業價值創造能力。[5]
（二）調整的EVA與銀行絕對價值創造模式
與一般企業不同，銀行經營的是貨幣，生存的關鍵是風險。這決定了銀行價值創造模式必須對風險給以足夠的重視，對風險產生的損失進行相應調整，以衡量銀行真實的價值創造能力。因此，EVA用于評估銀行價值創造能力時，必須對風險產生的預期損失和非預期損失進行調整，調整為銀行EVA。銀行EVA的基本計算思路如下：
銀行EVA=收入-資金成本-營運成本-預期損失-經濟資本成本 （2）
式（2）中，收入即銀行取得的利息與非利息收入；資金成本主要指銀行存款負債的成本，由內部資金轉移價格確定；營運成本包括業務及管理費和營業稅金及附加。預期損失（EL）即銀行價值創造模式選擇基準中的風險成本調整項，可通過預期違約頻率（EDF）、違約損失率（LGD）和風險敞口（AE）三者的乘積來計算，公式為：
EL=EDF×LGD×AE（3）
其中EDF可通過外部評級、內部評級或違約率模型求得；LGD的大小與擔?；虻盅旱姆绞接嘘P；AE與授信額度（COM）、已使用授信額度（OS）及違約提用比率（UGD）有關，計算公式為：
AE=OS+（COM-OS）×UGD （4）
式（2）中的經濟資本成本即銀行價值創造模式選擇基準中的資本成本調整項，可通過經濟資本（EC）與經濟資本成本系數（WACEC）之積計算。經濟資本是根據銀行的風險（信用風險、市場風險、操作風險）計量出來的；經濟資本成本系數與銀行融資成本有關，不考慮稅收情況下的計算公式為：
WACEC=we×re+wd×rd （5）
式（5）中we為權益資本占經濟資本來源的比例，re為權益資本要求的回報率；wd為較低級別債務資本（債券）占經濟資本來源的比例，rd為較低級別債務資本要求的回報率。
結合銀行財務報表，并借鑒一般企業的EVA表達形式，可將銀行EVA的基本計算思路（式2）表達成如下公式：
銀行EVA=NOPAT+PIA-EL-EC×WACEC（6）
式（6）即為銀行EVA的計算公式。其中，PIA為資產減值準備。與一般企業的EVA計算公式（式1）相比，銀行EVA計算公式主要有三處調整：
一是進行預期損失調整。圖2中一般企業計算EVA的會計調整項目（AcctAdj）之一就是將資產減值準備加回NOPAT，但銀行應在此基礎上減去預期損失。因為會計體系下的資產減值準備只是一個統一的計提標準，不足以反映具體業務的真實風險大小。而預期損失是銀行資產組合損失的統計平均值，從長期來看，是一種會真正產生的風險成本。如果銀行計算EVA時不對預期損失進行調整，會扭曲價值創造評估基準，鼓勵銀行從事高風險業務，從而損毀銀行的長期價值。
二是用EC替換TC。這源于資本在一般企業和銀行中的作用是不同的。對于一般企業來說，現金流是企業生存的關鍵，經營管理的核心是現金流管理。企業資本的主要用途是支持投資、生產與營運，提供現金流，其規模是與企業的生產規模匹配的。而銀行生存的關鍵是風險而非現金流，經營管理的核心是風險管理。銀行資本的主要作用是抵御風險，而非用于流動資金支出，其規模應與風險產生的非預期損失匹配。因此，銀行價值創造模式中資本成本調整的計算基礎應為與覆蓋非預期損失對應的經濟資本。
三是用WACEC替換WACC。這是因為銀行經濟資本的最終來源與一般企業的資本來源不同。一般企業的資本來源包括股本和全部的債務資本。而銀行經濟資本的最終來源為股本和較低級別債務資本（債券），較高級別負債（存款）是銀行經營活動的組成部分，從本質上來講是銀行的產品，不作為資本來源考慮，其成本作為經營成本從收入中扣除。[6]
銀行EVA不再是會計學的觀點，它從經濟學的角度來看待收益，表現為總量形式，因而是一種絕對價值創造模式。銀行EVA大于零是銀行絕對價值創造的前提。銀行絕對價值創造模式如圖3所示：
從圖3可以看出，銀行EVA完整計量了各項收益，同時也完全覆蓋了資金成本、營運成本、風險成本和經濟資本成本等所有成本項目。銀行EVA反映了銀行長期價值創造能力，不僅可以用于總行的價值創造評估，還可以對分行和業務產品線進行價值創造評估，很好地解釋了銀行價值創造的來源，因而是一種優越的銀行絕對價值創造模式。
三、商業銀行相對價值創造模式
銀行相對價值創造模式是指銀行采用相對的比率指標進行經濟評價，進而驅動價值創造的一種經營管理模式。對RAROC（Risk-adjusted Return on Capital）進行修正，可以得到銀行的相對價值創造模式。
（一）RAROC的基本思想
RAROC是20世紀70年代由信孚銀行最早提出的，之后于90年代在銀行業得到了廣泛應用。RAROC的基本計算公式為：
（7）
RAROC分子反映的是銀行經風險成本調整的收益創造能力，分母反映的是銀行承受的風險水平。RAROC是對傳統的銀行績效和管理模式的一種改進。傳統的銀行績效和管理模式采用會計評估標準，經營管理關注的焦點是銀行的凈收入或者會計盈利。而RAROC將預期損失量化為當期成本，使其與營運成本一起，直接對當期盈利進行調整，衡量經風險成本調整后的收益大小，進而衡量經濟資本的實際使用效益，使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤。
（二）修正的RAROC與銀行相對價值創造模式
基本的RAROC盡管對傳統的銀行績效和管理模式進行了改進，但其沒有反映銀行的經濟資本成本，本質上仍然屬于會計評估標準，并不能真實地反映銀行的價值創造能力。如果將基本的RAROC用于銀行相對價值創造評估，需對其分子進行修正，扣減經濟資本成本。修正的RAROC計算公式如下：
（8）
對基本的RAROC分子進行修正主要源于兩點原因。一是源于銀行價值創造模式的選擇基準。對收益能力進行資本成本調整是價值創造模式的選擇基準之一。經濟資本從計量和配置角度雖然是虛擬的，但最終來源于股本和較低級別債務資本。因此，經濟資本最終提供者要求的回報率即經濟資本成本應該反映在RAROC的分子中。二是源于經濟資本的特性。銀行是為覆蓋風險產生的非預期損失而匹配經濟資本。只有對預期損失產生的直接風險成本和覆蓋非預期損失占用經濟資本的成本同時進行調整，才能稱之為真正的風險調整。
修正的RAROC分子項不僅反映了收入，而且考慮了資金成本、營運成本、風險成本和經濟資本成本等項目，具體可分解為如圖4所示：
修正的RAROC反映了銀行獲取收益與承擔風險的效率問題，表現為比率形式，因而是一種相對價值創造模式。修正的RAROC大于零是銀行相對價值創造的前提。銀行相對價值創造模式如圖5所示：
從圖5可以看出，修正的RAROC深入考察了風險成本和資本成本對銀行價值創造的影響，綜合考慮了收益、風險、資本之間的關系，從經濟角度建立了一個相對的價值創造模式。修正的RAROC可以為銀行各個層面的業務決策、績效考核、目標設定等多方面的經營管理提供重要的、統一的標準依據，可以幫助銀行了解自身在某些產品或交易中的競爭優勢。在銀行總體層面上，RAROC是進行資本分配和設定經營目標的手段。在分支行層面，利用RAROC指標可以比較兩個風險特征和經濟資本成本不同的業務。銀行可以清晰地觀察到不同產品和業務單元是否在增進價值，以便對收益過低的項目進行取舍，將有限的資本投入到具有良好業績和發展前景的項目之中，從而提高資本的整體利用效率并有效防范風險。在單個業務層面上，RAROC是業務決策的依據，可以衡量一筆業務的風險和收益是否匹配，決定該筆業務做與不做，同時據以給出業務定價。
四、兩種價值創造模式的統一
上文對EVA進行調整得出了銀行的絕對價值創造模式，對RAROC進行修正得出了銀行的相對價值創造模式。這兩種價值創造模式的功能和特點各異，是相互有益的補充，共同構成了銀行價值創造模式的二維系統。銀行在經營管理中需要對兩種模式結合運用。
絕對價值創造模式從總量角度評估價值創造，鼓勵銀行走規模擴張之路，忽視了價值創造的效率。當經濟資本有限時，如果僅采用絕對價值創造模式，銀行可能會做出錯誤決策，從而違背價值最大化的最終目標。例如在表1中，如果銀行新增經濟資本大于15500萬元時，項目A、B、C都具有正的EVA，用絕對價值創造模式評估，都是能夠創造價值的，創造價值總量的順序為B、C、A。但當銀行新增經濟資本只有9400萬元時，項目C就不再是可取的，此時應該采用相對價值創造評估模式，創造價值效率的順序為A、B、C。
相對價值創造模式從比率角度評估價值創造，更多地關注銀行創造價值所承擔的風險，鼓勵銀行走效率提升之路。但如果僅采用相對價值創造模式2，銀行也可能會做出錯誤決策，從而違背價值最大化的最終目標。這是由于銀行在使用RAROC衡量業績時，為了使各單位的業績具有可比性，通常采用單一基準收益率。例如在表1中，如果銀行新增經濟資本大于15500萬元，采用的RAROC回報率為6%時，相對價值創造評估模式會舍棄C項目，但項目C是能夠為銀行創造價值的。特別是當銀行新增經濟資本在12700萬元以上，又無其它投資機會的情況下，應該采用絕對價值創造評估模式，取舍順序為B、C、A。另外，從業務單位層次看，如果僅采用相對價值創造模式，業務經理可能會盡量避免資本投入，避免高風險業務，以此提高RAROC。
絕對價值創造模式與相對價值創造模式在內在邏輯上是一致的。從公式上看，銀行EVA等于修正的RAROC與經濟資本之積。只有當修正的RAROC大于零，銀行EVA才是正值；同理，只有當銀行EVA為正，修正的RAROC才會大于零。并且當一項交易、一種產品或業務的修正RAROC提高時，其銀行EVA也會隨之增加?？梢?，兩者評估價值創造能力的邏輯符號和變化方向是一致的?！?/p>
參考文獻：
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[2] Ryan, S. G., Financial Instruments and Institutions: Accounting and Disclosure Rules [M]. John Willey & Sons, New York, 2002.
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[4]李志輝. 現代信用風險量化度量和管理研究[M]. 北京：中國金融出版社, 2001.
[5] Machuga S. M., Preiffer R. J., Verma K., Economic value added, future accounting earnings, and financial analysts’ earnings per share forecasts [J]. Review of Quantitative Finance and Accounting, 2002, （18）.
[6]Schroeck G., Risk Management and Value Creation in Financial Institutions [M]. John Wiley and & Sons, New York, 2002.
Commercial Bank Value Creation Model Chosing
ZHOU Xing-jian
（School of Finance, Hunan University, Changsha 410079, China）
Abstract: Value creation is the only way to realize the final aim at value maximization of commercial bank. Besides reflecting the ability of creating income, the value creation pattern of commercial bank still needs to consider the cost adjustment of risk and capital. EVA is a gross index, and you can get the gross value creation pattern of bank by adjusting it. RAROC is a ratio index, and you can get the relative value creation pattern of bank by modifying it. The above two patterns are not only consistent in logical symbol and change direction of evaluating the value creation ability, but also mutual supply, and they both constitute the two-dimensional system of value creation pattern of commercial bank.
[關鍵詞]商業銀行；風險管理；價值創造
[中圖分類號] F832.33[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2008)10-0077-04
一、導 言
商業銀行自產生之日起，對風險的管理[1]就一直是其業務經營的重要內容。在現代經濟體系中，風險的表現形式正變得越來越復雜和多樣化，風險管理能力日益成為商業銀行核心能力的重要組成部分，商業銀行風險管理的形式和實質[2]也因此正發生著深刻的變化。一般認為，自20世紀50年代以來，商業銀行風險管理大致經歷了資產業務的風險管理、負債風險管理、資產負債風險管理及全面風險管理四個階段。
中國銀行業的風險管理起源于專業銀行向商業銀行轉軌階段，經歷了“切塊管理”、“一逾兩呆”和“五級分類”的歷史變遷。隨著市場經濟體系的逐漸完善和中國經濟日益融入全球經濟體系，中國商業銀行的經營管理開始追蹤世界先進水平，普遍更加重視風險管理?？傮w上看，中國商業銀行風險管理在借鑒國外先進銀行風險管理經驗的同時，主要表現出如下特點：從管理的內容看，主要集中在對信用風險，特別是對信貸風險的管理上，對操作風險和市場風險的管理相對薄弱；從管理的過程來看，對風險的事前預防和事后控制強于事中的管理；從風險管理的目標看，大多局限于為降低或消除風險而管理。
商業銀行的企業屬性決定了其經營活動的最終目標是為股東創造價值。風險管理作為商業銀行經營管理的重要組成部分，其存在和發展的必然性也一定體現在其對價值創造的作用上。在經濟學中，風險即不確定性。經濟活動的不確定性意味著它既可能帶來損失，也存在收益機會。從前述風險管理理論看，當前商業銀行風險管理的著眼點主要還在于通過規避和控制風險來創造價值。而從商業銀行業務的本質屬性來看，所有的業務都是存在風險的，商業銀行的發展歷史，實質上是一部在承擔風險、管理風險中尋求收益的歷史。因此，有必要進一步分析商業銀行風險管理與價值創造的深層關系，探討基于風險管理的商業銀行價值創造機理和模式，尋求現代商業銀行在復雜與多變的風險環境中的有效發展途徑。
二、商業銀行價值驅動因素
在商業銀行風險管理與價值創造的關系中，價值創造是根本，是目的，風險管理是途徑，是手段。因此，要分析風險管理如何創造價值，就必須從商業銀行價值的衡量著手。公開上市銀行的價值表現為其全部股份的市值，非公開上市銀行一般估算其內在價值。由于從長遠看，公開上市銀行的市值是圍繞著銀行的內在價值上下波動的，因此，對內在價值的評估就成為衡量商業銀行價值的基本途徑。國際上通常用來評估銀行價值的方法是折現現金流量模型，即銀行未來各經營期內產生的凈現金流量用經風險調整的資本成本率進行折現得出。即：
V=+ +…+
其中，V――價值； p――收益； d――折現率；n――預期經營年限?？梢钥闯?，計算這一等式，收益和折現率的確定是其中關鍵性的兩步。從收益角度來看，公司要增加收益，必須增加每期的銷售收入，減少各項成本開支，并更有效地利用資源。對于折現率，通?？梢杂媒涳L險調整的資本成本率代替。在公開市場上，股權資本成本可以采用資本資產定價模型(CAPM)計算，有r=Rf+β(RM-Rf)，這里r表示資本投資者所要求的回報率，可以反映為經風險調整的股權資本成本率，Rf是無風險利率，RM是市場組合的收益率，β反映不同企業股票的非系統性風險差異系數。非公開上市銀行的資本成本率可以選取同類型銀行的參考值。股權資本成本和債務資本成本的加權平均數就是企業的資本成本率，是經過風險調整的、可以用來確定企業價值的折現率。
根據銀行價值評估模型，所有能夠影響銀行現金流量和資本成本的活動，都構成商業銀行的價值驅動因素。主要有：
1.凈利息收入。主要來自于銀行的貸款和其他債權的利差收入。在利率一定的情況下，貸款等資產業務量的增加意味著商業銀行利息收入的增加。在所有其他條件不變的條件下，這意味著折現現金流量的增長，從而帶來商業銀行價值的提高。
2.中間業務收入。商業銀行的主要盈利業務不僅是貸款，中間業務收入正越來越成為銀行收入的一個重要來源。在發達國家，這個收入平均占到銀行全部收入水平的三分之一以上。中國商業銀行的中間業務收入水平也在逐年增長，并逐漸成為銀行的重要收入來源之一。有余中間業務一般不需要或僅需要很少的資金支持，付出的成本很低，現已經成為商業銀行經營活動中越來越重要的價值驅動因素。
3.資金成本下降。商業銀行資金來源除存款外，主要就是資本金及從市場上借入的資金。在我國，目前商業銀行的主要資金來源仍然是居民和企業存款。隨著經濟的發展，其它資金來源也在增長。在發達市場經濟國家，一些商業銀行并不以各類存款作為商業銀行資金的主要來源，而是通過金融市場實行多元化的籌資。這與一個社會的經濟發展水平、經濟體制、傳統習慣等多種因素相關。商業銀行要創造更大的價值，確保資金來源的成本更低是一個重要途徑。這包括在貸款利率一定的情況下，更低的資金成本意味著在同樣數量的貸款投放下能取得更高的利差收入，也包括在貸款利率可變的情況下，與各類貸款配套的資金來源的成本的相對下降，即高收入的貸款配高成本的資金，低收入的貸款配低成本的資金，實現總體利率水平的相對下降，進而實際利差水平提高。一般來說，核心存款構成、市場化籌資便利程度、銀行聲譽等都影響著銀行的資金成本。
4.經營成本下降。這是指除資金成本外的其他經營成本的下降。包括為業務拓展、日常辦公服務、員工工資福利、對外溝通等的各項支出。商業銀行的經營必須保證成本增長幅度不高于收入增長幅度，現金流才能增加。經營成本的下降，一般伴隨著銀行體制、機制及組織流程等的配套變革，總體上反映為經營效率的提高。
5.風險降低。以上各項業務收入的增長，都是假定在沒有風險條件下發生的。如果貸款本息收不回、投資受損或中間業務收入存在風險，那么，銀行的現金流就不一定會增長，甚至可能下降。在影響商業銀行現金流的因素中，資產減值準備是其中一個重要組成部分。資產減值準備根據資產可能的損失情況計提，當被用來彌補實際損失時，就造成現金的流出。同時，隨著銀行經營風險的擴大，資本成本將呈現升高的狀態，而這意味著折現率的提高。因此，銀行風險對銀行價值的影響，在價值評估公式中將反映為分子和分母均向降低銀行價值的方向移動。在公開資本市場上，這直接反映為股票價格的下跌，損害銀行股東的價值。
三、風險管理創造價值
銀行的價值創造，來自于對價值驅動因素的有效控制。風險管理在兩個層面影響到商業銀行的價值驅動因素，進而影響銀行價值創造：
第一，通過控制風險創造價值?，F代商業銀行經營中面臨的風險主要是信用風險、市場風險和操作風險。加強對這些風險的管理，能夠促使銀行的價值驅動因素朝向有利于價值創造的方向發展。商業銀行管理信用風險，防止違約損失；管理市場風險，防止不利交易結果和流動性不足的風險；管理操作風險，控制非正常支出，都是在對風險的控制中，或增加銀行的現金流量，或者是降低銀行的資金成本，從而增加了銀行的價值。始于2007年下半年的“次貸”危機，已經造成了諸如花旗、美林、匯豐、貝爾斯登等一大批國際知名金融機構的市值一夜間大幅縮水，國內銀行更應牢固樹立控制風險就是創造價值的理念。
第二、在主動為客戶管理風險中創造價值。在經濟全球化的背景下，國際間的資金流動加劇，市場形勢瞬息萬變，任何經濟主體都有加強風險管理的需要。由于并不是所有的經濟主體都有足夠的風險管理能力，或者雖有風險管理能力，但與其專注于主業相比，在成本效益權衡上并不劃算。因此，依靠銀行等金融中介管理風險就面臨著巨大的市場需求。金融中介提供的風險管理服務，如果能在保證一定收益率的情況下盡可能地降低風險，或者，對于愿意承擔一定風險的當事人，為其在可承受的風險范圍內盡可能地提高收益率，都是在為客戶創造價值。商業銀行作為經營風險的企業，可以通過主動管理風險，在為客戶創造價值中實現自身價值增加。一是在為客戶提供傳統業務的同時，附加風險管理服務。例如為客戶提供風險管理方案、對外擔保、提供承諾函、交易、結算等服務，使客戶專注于自己的主營業務?？蛻粼谙硎茔y行提供的增值服務的同時，銀行也能在傳統市場業務市場上占有更大的份額，獲取更多的收入。二是提供符合市場需要的具有不同風險收益組合的金融產品，滿足具有不同風險收益偏好的多樣化需求，在產品銷售中獲得非利息收入。如銀行開發的一些代客理財、財富管理、資產管理、財務顧問和現金管理業務，正日益發展成為銀行獲取非利息收入的重要手段。
美國著名管理削減邁克爾?波特(1990)認為，競爭優勢，歸根結底取決于公司為客戶創造的價值。[3]在他提出的構建競爭優勢三戰略中，成本領先戰略試圖通過比競爭對手更低的成本來增加市場份額；標新立異戰略是通過將自己的產品和服務與競爭對手相區別來獲取競爭優勢；目標聚集戰略則是集中服務于特定的區域性市場或消費者集團，并在這一選定的目標市場上努力地實現低成本和標新立異優勢。商業銀行風險管理能力的提高，在創新更能滿足客戶需求的風險收益搭配型產品，降低金融產品和服務的成本，以及滿足特定客戶的需求方面，都將體現在為客戶創造更高價值的實際行動上。因此，商業銀行作為經營風險的企業，主動承擔風險、管理風險，也是其構建競爭優勢的重要途徑。
四、基于風險管理的商業銀行價值創造模式分析
基于風險管理的價值創造模式是通過對風險進行管理的某種方式，促進價值驅動因素及其組合朝向有利于價值增加的方向發展。商業銀行基于風險管理的價值創造模式可以概括為以下四種模式：
1.預控制模式。這是通過一系列預控制的方法和手段來降低風險，減少風險發生的可能性，在控制損失的同時創造價值。在商業銀行的傳統信貸業務中，預控制是一種主要的模式。預控制主要包括風險計量、風險預警、事前限制性合約的訂立、商業銀行內部控制制度的制定及實施等內容。通過這些方面的制度設計及輔助手段的完善，商業銀行可以在風險發生前認識風險、發現風險，控制風險，將風險消除于萌芽狀態。從創造價值的角度看，分散化的管理及風險定價也是事前規避風險的有效策略。分散化來自于投資組合的一個基本原則：“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”。商業銀行管理風險的分散化，可以通過發展綜合性銀行的方式實現。通過多樣化業務的并舉，把銀行規模做大。國際上曾經流行商業銀行“大則不倒”的說法。商業銀行因為規模大、業務范圍廣，一種業務的風險往往可以被另一種業務的盈利所補償，“東邊不亮西邊亮”。經驗證據研究表明，在銀行業中存在一定程度的規模經濟情形，但不存在自然壟斷(Kevin Dowd，1996)[4]。分散化還可以在資產組合中實現多樣化。如通過對不同行業產業的貸款投入，有助于分散信貸風險。在風險定價中，銀行對違約風險大的客戶收取較高的利息費用，這是一種在事前就將風險與價值創造聯系起來的策略。但是風險定價與銀行對風險的態度及社會信用環境有很大的關系。為防范由于風險定價而可能產生的逆向選擇和道德風險，銀行應該把風險定價與其他事前控制法結合起來。
預控制模式的使用，在于銀行風險管理制度設計是否與內外部環境的契合。這一模式對我國現階段的商業銀行經營是特別有用的，因為，我國商業銀行目前的主要風險還是信用風險。而且一旦出現風險，往往就意味著損失。因此，在風險成為現實前就采取防范措施，是我國現階段商業銀行通過風險管理創造價值的一個傳統的、廣泛使用的模式。
2.對沖操作(Hedging)模式。對沖操作模式將商業銀行經營活動中的風險看成是不可避免的，因而在業務活動的過程中采取相對應的以防范和規避風險為目的的金融交易活動。目前金融市場流行的遠期、期貨、期權和互換等衍生金融工具就是這樣一些有效的管理風險的金融工具。對沖操作模式更多地是適用于對市場風險的防范。當銀行的資產因利率、匯率等可能的變化而面臨受損失的風險時，選用上述適當的工具作對沖操作，就可以降低預期回收現金流的不穩定性，為銀行創造價值。同時，當商業銀行從事對沖操作時，它也為金融市場提供了可供選擇的金融工具，這實際上是將風險轉移到那些愿意承擔的當事人手中，由于風險承受能力的不同，這實際上也為金融市場上的相關經濟主體在創造著價值。在商業銀行經營中，利用對沖金融工具進行對沖操作，還可以作為商業銀行調整資產負債結構及期限的手段，從整體上降低財務及經營風險。
3.價值創新模式。[5]以防范、規避、化解、轉移等方式來管理風險，雖然通過穩定預期現金流增加了銀行的價值，但如果在風險被控制的情況下，還能增加預期現金流的產出，商業銀行就創造了更大的價值。商業銀行要致力于發現市場部上未被滿足而又有巨大發展潛力的需求，通過提供高附加值的風險管理服務、滿足細分市場特點的多樣化的風險收益產品等方式，來實現價值創新?；陲L險管理的價值創新的核心，在于避開競爭擁擠的市場，利用自身的經營特色和專長，在主動承擔風險、管理風險中開辟新市場和新業務，并由此獲取收入。這種收入來自于三個方面：一是直接來自于銷售風險管理產品，提供風險管理服務所得到的收入；二是由于能提供高附加值的風險管理服務，而引致的業務及其收入的增長。三是通過提供相應的風險收益產品，為金融市場的參與者提供受歡迎的、多樣化的投資組合工具。一些創新的金融產品如資產證券化衍生的產品，既能為金融市場提供投資組合的選擇，更能管理銀行本身的風險。
4.重組模式。重組也能創造價值。一個發展良好的商業銀行必然是風險管理能力強的銀行。商業銀行重組包括戰略上與其他銀行、企業層次間的并購重組及內部的業務與管理重組兩個層面。其目的是通過重組，集中內外部有利于推進自身戰略實施的資源，提高承擔風險和管理風險的能力，實現規模經濟和范圍經濟，更好的創造價值。
五、結論與建議
商業銀行通過風險管理創造價值[6]，主要來自于其對價值驅動因素的正向控制，并由此產生四種基于風險管理的價值創造模式，即預控制、對沖操作、價值創新和重組模式。商業銀行可以根據自身業務發展階段和內部資源稟賦情況，選擇適合其發展需要的一種或多種模式，在承擔風險、管理風險中培育核心競爭能力，尋求競爭優勢。這里，最重要的是要創造商業銀行有效實施風險管理的內部環境[7]。主要包括以下幾個方面：①從戰略角度關注和管理風險。有金融活動就有風險。對商業銀行來說，關鍵的不是去回避風險，而是發現風險中所蘊涵的機會，利用風險去創造價值。②完善公司治理，從制度及文化層面完善風險管理架構。建立規范的公司治理結構，確保對高層管理者的有效激勵與約束，使其為股東利益服務。要通過內部治理機制的完善，在銀行形成一種風險管理的文化，使從高層管理者到普通員工都認識到作為經營風險的企業，商業銀行對風險的有效管理，是經營成功的關鍵，也是實現所有利益相關者利益的基礎。③將風險管理融入組織設計與流程優化過程之中。在金融需求快速多變的形勢下，商業銀行必須具有快速的市場反應能力，能夠敏銳地識別風險和客戶的需求，這要求有一個反應高效的組織體系及業務運作流程，確保經營的彈性化。商業銀行要在對市場和客戶的深入分析基礎上，以流程優化為突破口，按照價值鏈的要求，對流程進行優化，去掉多余的環節，精簡成本，提高效率，為客戶創造更高價值，進而實現銀行自身的價值創造。④結合銀行自身實際，選用科學合理的方法和先進的手段，提高風險管理效率?，F代風險管理已經發展了一些相關的風險管理技術，如評價市場風險的VaR，新的風險衡量模型，資產組合管理、加強內部控制的相關準則等。商業銀行要在確立相應的價值創造模式的基礎上，按照全面風險管理的需要，合理選擇風險管理技術，從價值創造角度，對各項業務、各操作環節的風險實施全面的控制。同時，商業銀行要充分利用現代信息技術的發展，通過建立高效的風險計量、監測、評估及管理系統，使其能在盡可能短的時間對即將發生和已經發生的風險進行及時的分析和快速反應，提高風險管理的效率。
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On the Value-Creating Model of Commercial Banks Based on Risk Management
She Yunjiu1，Yan Liqun2
(1.Agricultural Bank of China， Beijing 100036， China；2.Central University of Finance & Economics， Beijing 100081， China)
Abstract：Commercial banks are risk-taking enterprises. Commercial banks seek to establish continuing competitive advantages by two ways， controlling their risk of business activities and actively managing their customers' risk， and then create value. There are four basic value creation models： pre-controlling， hedging operations， value innovation， and restructuring model.
商業模式的構成要素
認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。
商業模式研究的理論基礎
AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。
[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
