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序論：在您撰寫醫藥商業行業研究時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
2005年被醫藥行業稱為“聯盟年”，全國掀起了一輪醫藥商業戰略結盟浪潮：京津滬穗渝五大醫藥公司進行戰略結盟，華北制藥和太極集團進行工商結盟，貴州一樹、湖南民生堂等9家中小醫藥商業企業，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應對外資醫藥零售業進入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業戰略聯盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯盟對象的選擇，聯盟方式的選擇，聯盟的紐帶等等。
一、我國醫藥商業企業的現狀和存在的主要問題
1.我國醫藥商業企業的現狀
在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過度的時期，國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發企業產生并生存了下來。導致我國醫藥批發商業行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫藥市場結構是過度的分散競爭狀態。中國醫藥商業的分散競爭型市場結構對我國醫藥經濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2.存在的主要問題
(1)傳統商業模式仍占較大的市場份額；計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡傳統醫藥商業模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。
(2)企業數量過多，扭曲了市場機制的調節作用，導致市場無序現象頻頻發生。目前我國仍具有醫藥批發資格的企業7000多家，加上很多掛靠借殼經營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規?；啾?，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
(3)企業規模小，難以實現規模經濟和范圍經濟。規模經濟實現的一個基本前提是企業要保持一定的生產批量，企業至少要達到最低經濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經濟規模的醫藥批發商業企業比重下降，同時又可能壓縮原本已經達到一定規模的大企業市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經濟規模的企業成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫藥產業規模經濟水平的下降，造成整體行業成本和社會成本的整體提高。
(4)企業惡性競爭。在分散競爭的市場結構下，市場進入、退出不對稱，表現為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫藥商業行業內存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環。
(5)發展失衡化，從區域分布來看，20006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業營業額的50％；而西部地區8省營業額只占7％。
(6)商業經營的支撐能力亟待提高。在醫藥商業企業快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現為：供應沒有規范，作業沒有標準，物流配送網點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發展策略模糊，專業人才仍較缺乏。
二、醫藥商業組建戰略聯盟的必然性
1.醫藥商業戰略聯盟是應對挑戰的必然結果
我國醫藥商業面臨的競爭態勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業企業規模小、數量多，效率低，企業間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫藥商業企業的進入，其規模優勢、品牌優勢給本土醫藥商業施加了巨大的壓力。
2.醫藥商業組建戰略聯盟可以獲取更大的競爭優勢
(1)提升企業的競爭力 。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經濟效益，因而具有更強的競爭力。
(2)分擔風險并獲得規模和范圍。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。
(3)防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
三、醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇
1.醫藥商業企業戰略聯盟的方式
在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰略聯盟不僅包括了股權合資企業，還包含了涉及到生產、營銷、分銷、R＆D的非股權協議。在戰略聯盟的分類上，根據聯盟成員之間的依賴程度，廣義的戰略聯盟可分為：
(1)股權式戰略聯盟。股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。
(2)契約式戰略聯盟。當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。最常見的形式包括:①技術性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。②研究開發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭。④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系。
2.聯盟對象與方式的確立
(1)如果本企業有資金的優勢，技術相對落后?？梢赃x擇與有技術優勢的企業聯盟。這種情況下建議選用股份制聯盟以加強聯盟穩定性和獲取長期的技術支持。
(2)如果本企業的藥品供應不穩定，可以與醫藥制造供應商聯盟。與供應商聯盟可以穩定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務和價格優勢，降低成本，擴大競爭優勢。這種情況下建議選用協議式聯盟。
(3)醫藥商業批發企業與醫藥零售企業的聯盟；醫藥商業批發企業與醫藥零售企業沒有直接的沖突，聯盟有利于市場資源共享。
(4)醫藥經銷商商商聯盟；經銷商商商聯盟可共享供應商資源和市場終端達到橫向互補的目的。
3.我國醫藥商業企業戰略聯盟的實現機制
實現我國醫藥商業企業戰略聯盟，必須以市場機制作用的充分發揮作為基礎，通過企業之間的激烈競爭和優勝劣汰，實現資源和要素向優勢企業的轉移，逐步實現市場集中。一方面，要充分發揮市場機制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場主體，形成包括產權市場、資本市場和勞動力市場等在內的完善的市場體系，這是實現醫藥商業企業戰略聯盟的基本依托；以市場為手段，盡可能的破除地方保護，推動優勢醫藥商業企業跨地區、跨所有制的兼并和資產重組，這是實現醫藥商業企業戰略聯盟的強大杠桿。另一方面，要充分發揮政府在市場結構轉換中的重要作用，具體包括：
(1)大力推動醫藥商業企業兼并重組。對于目前經營困難、嚴重虧損的一些地市級、縣級醫藥商業公司除了進行經營上的改進之外，政府要積極促成采取聯合、兼并、破產、控股、參股、收購、拍賣、嫁接等多種形式，促進目前醫藥商業存量資產的合理流動，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產合理流動的體制和非體制障礙，擴大優勢醫藥商業企業的經營規模。
(2)按照規模經濟和范圍經濟的原則組織建設，提高醫藥商業產業的集中度。醫藥商業行業是一種規模經濟效益顯著的行業，不能夠以行政區劃為標準進行行業的規劃，造成重復建設、資源閑置，要以整個中國大市場為目標進行跨區域的行業規劃，以便形成以少數幾家大公司、大集團為競爭主體的寡頭壟斷的市場結構，使大企業之間圍繞市場、中小企業之間圍繞大企業開展起有序的競爭。
(3)通過綜合配套改革，為大型醫藥商業企業集團的發展創造良好的外部環境。在加強監管的同時，要盡快放開、完善異地設庫的行業政策，為醫藥商業企業跨區域的開展業務降低成本，減少跨區域開展業務的障礙；減少政府的行政干預，簡化企業購并的審批程序，減少企業向集團化發展的行政；盡早消除地方保護主義，促進各種優勢企業要素的合理流動和資產重組。
關鍵詞:長尾理論;長尾結構;醫藥商業;價值鏈;三階段模式(H-I-D模型)
中圖分類號:F722 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0010-05
一、長尾特征模型
長尾理論[1](Chris Anderson2004)通過對產品市場份額的分布曲線研究,發現了被大部分企業所忽視的長尾產品(利基市場、份額低),構造出對于企業存在著巨大市場價值潛力的長尾經濟結構。這個表面上與經典的二八理論直接對立的新經濟理論,引起了學術界和企業界的廣泛重視,中國海爾集團總裁張瑞敏先生[2](2009)在美國沃頓全球校友論壇發表演講中,對長尾理論作了重點闡述并給予了高度的評價。
經典的二八理論強調企業應重視重點產品的經營、重點客戶的開發與維護,這是企業收入與利潤的保障。而長尾理論通過體現長尾特征的市場份額分布曲線,指出了利基產品對企業的總體價值不容忽視,甚至超越短尾產品(大份額重點產品)。
如圖1所示,在一個XY的坐標系面積圖中, y對應銷售收入,x對應同一產業中不同品牌的產品或服務。一般會出現名列前茅的幾個品牌占據一部分的市場份額(面積),而其他無數眾多的小品牌,雖然單個市場份額(面積)很小,但無數小品牌的累計總和與大品牌的市場份額相近?！?/p>
以下是長尾理論的核心思想[3],將用于本文主題的研究。
1. 長尾產品的特征是針對市場潛力有限的細分市場(利基市場),產品具備了建立在創新之上的差異性。如果企業重視對這些數量繁多的長尾產品經營活動,形成范圍經濟,那么,企業依舊可以獲得巨大的利潤。
2. 流通渠道是這個時代企業必須重視的、具備強大能量的領域。長尾產品細分化下的利基市場,借助于廣域渠道,能夠體現出規模經濟性。
3. 信息化時代,企業應注重從規?；圃熳兏餅橐幠；ㄖ?。規模經濟與范圍經濟是解決這一變革的有效手段。
本文將利用長尾理論的基本模型及核心思想,對中國的醫藥商業行業進行結構分析,并于此基礎上,提出中國醫藥商業企業結構優化與發展模式。
二、醫藥商業企業的長尾模型分析
長尾模型既可研究產品的市場分布問題,也可以用來研究某一行業中企業的分布與結構問題。整個行業如同一類市場,而行業中的企業如同存在于這個市場中的產品,這在邏輯上與長尾理論基礎保持一致性都是完全成立的。我們所感興趣的是,行業中的企業按照銷售總收入構造分布圖,會不會出現長尾特征分布?在此,我們借助于長尾理論,判斷其長尾、短尾結構的合理性。
(一)醫藥商業企業長尾分布
從圖2中國醫藥商業100強銷售分布曲線的特征進行觀察,中國醫藥商業行業的結構屬于長尾結構(長尾理論所研究的結構),百強企業總銷售額為2 764億元(中國醫藥商業協會,2008),前10強企業占據了50%的市場份額,剩余90家醫藥商業企業銷售收入累計占50%[4]。如果將所有醫藥商業企業銷售分布圖作出,長尾特性更明顯(前10強占30%,其余6 700家企業占據70%)。不過,圖2“百強”的銷售分布圖已經足以體現長尾特征。
(二)中國醫藥商業企業落入長尾區域的并非是長尾型企業
上述的分析僅僅給出了醫藥商業企業在銷售收入分布特征上與長尾理論的特征模型很相似,但這并不能肯定中國醫藥商業就是長尾結構模型,我們還需進一步考察落入長尾區域的企業在特征上符不符合長尾理論中長尾對象的特征:針對的是細分化下的利基市場,長尾對象之間彼此在目標人群與屬性上存在差異化。如果研究對象是企業,即企業在產品線結構、價值鏈及核心能力上是否具備差異性。
根據這一標準,落入長尾區域的中國醫藥商業企業都不屬于長尾企業,他們常常面對著相同的目標市場,經營著相似的品類線,提供著雷同的服務產品(物流配送)。國家發改委[5](2006)指出,中國醫藥商業最大的問題是同質化。因此,這些醫藥商業企業不屬于長尾型企業。
三、構造中國醫藥商業的長尾模式
(一)構造中國醫藥商業創新商業模式――實施差異化定位
根據長尾理論,短尾企業與長尾企業一定要形成差異化定位,更為重要的是眾多的長尾企業之間要形成差異化定位,從而形成目標市場、商業模式、服務產品線、醫藥產品線在競爭面的“藍?！?。
圖3從上游目標客戶、下游目標客戶、產品線等三個維度給出了合理狀態下中國醫藥商業企業的差異化定位,該差異化定位還將引發醫藥商業企業服務產品線的差異化。
該差異化定位的指導思想是:短尾實施規?；?長尾實施專業化。指導原則是:形成區隔,與企業的資源優勢相結合。在競爭面,通過差異化規避同質化下耗損型競爭;在合作面,短尾與長尾通過合作,令長尾企業的專業化給予短尾企業以專業化的補充,短尾企業的巨大平臺給予長尾企業以規?；难a充。這樣的競合關系一旦呈現,中國醫藥商業行業的優化程度就能得到提升。
1. 長尾企業的定位解析。上游供應商客戶定位于長尾企業,即那些創新型的中小型工業企業。標準是這些企業有較強的創新能力,而且產品線屬于產品專業化形態的,即所有或大部分產品集中于某一類市場顧客群。例如專業創新和制造婦科炎癥類產品、外用膏藥類產品等。所針對的顧客群越明確、越細分越好。
下游客戶定位于長尾企業,范圍界定于個體化、小規模、?？菩?、細分類的醫藥零售企業和醫療服務機構。發揮其專業化的藥事管理服務和目標市場專業化下的產品線專業、齊全的優勢,為目標顧客提供具有競爭力的服務。
服務產品線聚焦于藥事管理服務,包括質量服務、藥學服務、商品儲存與保管服務等。根據目標顧客群的經營特點以及所經營的產品線特點,提供聚焦于某領域的專業化服務,而不是廣義范疇的藥事服務。于此,不僅與短尾企業形成定位區隔,同時也形成了長尾企業彼此之間的差異化定位。
從上述的定位可以看出,長尾醫藥商業企業強調的是“專業化”,圍繞專業化的創新。失去了專業化,長尾企業就失去了行業中的競爭優勢和價值。
2. 短尾企業的定位解析。上游目標客戶定位于短尾型醫藥工業企業、長尾型醫藥商業企業及短尾型醫藥商業企業。
與短尾型醫藥工業企業的合作,將會形成規模性產品,以規模經濟性為企業貢獻利潤,這些企業包括外資醫藥企業、大型本土醫藥工業企業;與長尾型醫藥商業企業的合作,意在利用長尾企業的專業化價值鏈,為下游客戶提供更多的價值創造;與短尾型工業企業及長尾型醫藥商業企業的合作,實際是短尾醫藥商業企業構造出以其為核心節點企業的集成化供應鏈。與短尾型醫藥商業企業的合作,屬于供應鏈與供應鏈之間在競爭之外的強強規?；献?。
于此,長尾型企業通過短尾型企業的全國型廣域流通渠道,形成專業化下的規模經濟性。兩類企業的這種合作對未來中國醫藥商業的發展非常關鍵。呈現的優勢是,小企業未必不能擁有全國渠道;大企業未必要品種齊全。獲得的價值是,商業企業的同質化競爭退減,差異化價值鏈形成高效率的互補運動,工業企業與下游的醫療單位得到更多的價值。
在圖3的定位下,中國的醫藥商業企業數量將會減少,沒有創新力和差異化競爭力的中小型商業企業將在該定位結構的擠壓下,退出市場,短尾企業接手其市場,獲得規?；牧夹詳U張;部分中小型企業進入細分化的利基市場,并通過創新運動獲得其在定位圖中的市場價值,該價值決定了其利潤及與大型短尾合作的砝碼大小。所以,該定位圖實際構建了一種良性的機制,促進中國醫藥商業企業變革為合理的長尾結構,使整個醫藥產業在結構上得到優化與升級。
(二)鼓勵企業創新,兩線(產品線、服務線)構造差異
長尾企業不僅要和短尾企業形成定位差異化,同時還要形成彼此之間的差異化,即長尾企業在醫藥產品線、服務產品線兩個方面形成各自的專業化。醫藥產品根據品類管理的方法,可以形成十幾個、甚至幾十個產品線,專業經營其中的某一類產品線,并在該產品線的經營上,做到品種最全、專業知識最全、顧客需求理解最深刻,這就是專業化競爭力。
長尾企業最大的差異化依托并非是醫藥產品線,而是其藥事管理服務。醫藥商業企業屬于服務企業,服務產品的創造是該類企業的核心能力所在。結合于專業性產品,針對與之相應的細分需求,提供專業化的藥事管理服務,將是長尾醫藥商業企業最強的競爭力。
在目標市場方面,長尾企業會有雷同,但這并不防礙其對相同顧客不同需求的滿足而構成的差異化競爭力,差異化的醫藥產品線以及服務產品線已經決定了此點。
鼓勵企業創新,需做好以下幾方面的工作:
1. 建立、健全創新制度。薩克斯(Jeffrey Sachs 2000)認為,經濟增長的最終源泉是制度與技術的創新[10]。制度創新是前提,是對技術創新的鼓勵與價值保障。印度制藥業的發展就是實證。據印度制藥商組織公布的數字,目前該國有2萬余家制藥企業,是中國制藥企業數的3倍。其90%以上是作坊式小企業,以私營為主,布局分散。這些公司已不滿足于印度國內市場,正在把重點轉向美國市場,100家企業通過美國FDA認證,國際市場的銷售比重逐年提高。印度制藥業的發展得益于創新化、專業化和國際化,而創新化是根本。在創新化的背后,是制度。印度小型醫藥企業可以獲得很好的上市融資的機會,上市企業將資金主要用于管理與技術創新上而不是宣傳炒作上,為什么能這樣做,是因為有相關的制度保證管理與技術上的創新價值不受到單純炒作的影響,這涉及到一系列的市場制度[11]。中國目前也在積極加強制度上的創新,2009年的醫療衛生改革,在五個方面實施了重大的改革,其中創新產品特別定價制度就是對創新鼓勵與創新價值保障的具體體現。當然,在這方面到底是采用楊小凱教授之后發劣勢理論,還是采用林毅夫教授的后發優勢理論,還需要進一步的研究探討。
2. 積極向長尾型醫藥商業企業開發資本市場。資金,是創新型中小醫藥商業企業在發展過程中所面臨的一個嚴峻問題。印度的醫藥產業迅速發展,與其資本市場向醫藥企業比較自由開放是密切相關的。中國也應積極為創新型的醫藥商業企業開放更大的資本市場,調整資本市場的結構,增大高科技、創新型企業的比例。
3. 端正認識 擺正心態。過去,中國醫藥產業在對規?；恼J識上是存在錯誤的,亢奮于“制造”創新力虛弱的國內寡頭國際侏儒,積極于“推動”大而全式的虛假規?；?忽視于“鼓勵與保障”創新型企業的培養和發展,漠視于國際市場的規?；α?。
這些都與中國醫藥產業的制度水平與認識能力有密切關系,不堅決提升與糾正,則中國的醫藥產業將長期非理性亢奮于“政府投資型”醫藥經濟的快速發展。于明德(2007)指出,國家力推的“兩個保險”是拉動醫藥經濟增長的根本因素[12]。
(三)構造以大型醫藥商業企業為核心節點的集成化供應鏈
創新構造了醫藥商業企業的差異化,為價值鏈之間的合作提供了廣泛的空間。陳柳欽[13]指出,按照邁克爾.波特的邏輯,每個企業都處在產業鏈中的某一環節,一個企業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈,而且還取決于在一個大的價值系統(即產業價值鏈)中一個企業的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的互補聯接。相應于波特對價值鏈的定義,產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動,僅從價值的角度來界定這些活動,稱之為產業價值鏈(industrial value chain)。產業價值鏈的運營平臺則是以大型醫藥商業企業為核心節點企業(鏈主)的集成化供應鏈。
如果把供應鏈中的中小型醫藥商業企業視為一個產品集群,那么,鏈主地位就使得大型醫藥商業公司無論是有形醫藥產品線亦或是無形服務產品線,都呈現為長尾結構。在圖3中,大型醫藥商業企業已經成為了類似于Google、Yahoo之類的門戶或搜索引擎[14]。而最初的長尾理論正是誕生于對上述兩類企業的經營研究。
(四)基于集成化供應鏈平臺上的長尾經營策略
長尾企業面對的細分下的利基市場,如果不能形成廣泛的區域覆蓋,則規模經濟性無法實現。原中國的醫藥商業企業都屬于區域性,因此,進入細分化市場的醫藥商業企業很少,都在同一區域面對相同的客戶提供相同的產品和服務,進行著消耗型的同質化競爭。如果中國能夠形成全國性的大型醫藥商業企業,而中小型醫藥商業企業專業化價值鏈存在著對大型商業的補充作用,那么,中小型醫藥商業就可以借助于全國平臺,實現全國區域的占有。
中小企業也可以建立全國渠道,中小企業也可以擁有全國市場,唯一不同的是,中小企業與大型企業所提供的產品和服務存在著差異化,在區域上是一致的。從供應鏈的角度,等同于大型醫藥商業企業通過自己的全國平臺,經營著中小型企業的資源,并與它們分享價值回報。與傳統結構不同的是,這種價值回報的分享是建立在利用各自優勢資源進行價值創造的基礎上,例如下游客戶得到了更多的、更適合的品種滿足,得到了更多、更專業的藥事服務滿足。因此,我們可以肯定地說,醫藥商業的問題不再于流通層次多,而在于一些層次沒有價值創造。社會大眾的健康利益健康福利,不是依托于單獨的支付成本下降,關鍵是獲得的價值更多。從這個角度分析,建立以大型醫藥商業企業為核心的集成化供應鏈,形成創新下的長尾經濟,目的是為社會公眾提供更多的健康價值,而簡單地減少商業流通層次(并非是錯,只是過于簡單化)的目的是減少支付成本。
建立了集成化供應鏈,大型醫藥商業企業會通過價值鏈的互補性去選擇具有專業特色的中小型醫藥商業企業形成合作伙伴,而那些沒有增值創造力的中小型企業必然被淘汰。
四、基于長尾理論的中國醫藥商業發展模式H-I-D(見圖4)
(一)第一階段,同質化并購(homogenization merger)差異化創新
中國醫藥商業企業通過區域同質化收購,形成全國性的大型商業企業;通過企業創新,轉型出一批差異化、專業化的長尾醫藥商業企業。
形成全國大型商業企業的戰略價值是建立現代化、規?；牡谌结t藥物流,降低醫藥商業的物流成本。該第三方醫藥物流一定是由目前的短尾商業企業為主導向完成構造,這是差異化價值最弱的領域,也是目前短尾企業幾乎唯一的競爭優勢。其次,全國大型商業機構的出現,為長尾企業利基市場通過區域的廣域化形成規模經濟性提供了平臺,如同于Google對于無數小型網站的價值。7 000家醫藥商業企業,一部分創新力弱的企業,貢獻出自己的區域價值,被大型企業并購;部分企業通過創新運動,形成長尾企業,服務于特定的上、下游客戶,構造差異化的創新增值服務,以此形成企業的競爭力與產業中的價值;剩余的企業,區域價值不明顯、創新力不足,退出市場。
(二)第二階段,形成以短尾企業為核心節點、長尾企業為成員的全國型集成化供應鏈(Integrated supply chain)
以全國性的大型醫藥商業企業為核心組建集成化供應鏈,吸納專業化、差異化的長尾企業入鏈,形成差異化價值鏈的合作,進一步擠壓掉創新力弱、規模小、同質化的區域型中小型醫藥商業企業,從市場運作上逼其退市。
“集成化供應鏈+長尾結構”是中國醫藥商業結構優化與升級的過渡階段。該階段的重要性是:通過供應鏈平臺的價值鏈合作,短尾企業與長尾企業在企業文化、價值觀、管理流程上趨同化,有利于第三階段資本收購后,企業能迅速產生規模效益;其二,在這個過程中,有利于短尾企業識別所需要整合的外部價值鏈。被收購對象的差異化與核心能力的判斷需要過程,同時,短尾企業也在這一過程中逐步形成了自身的創新力和核心能力,在這個時候作出上述判斷更為準確。
(三)第三階段,在集成化供應鏈的基礎上,核心鏈主企業對具有差異化價值鏈(Differentiated value chain)的長尾企業實施收購
醫藥商業企業的收購實際上分為兩個階段,第一階段是同質化收購,實現全國架構,為集成化供應鏈與未來短尾企業的合作建立基礎;第二階段的收購是差異化收購,目標是在價值鏈上與本企業存在差異性和互補性的長尾企業,這一收購的本質是對創新力和價值鏈的收購,實現企業價值鏈和創新力的升級。
在上述過程完成的基礎上,中國醫藥產業將形成以全國性大型醫藥商業企業為鏈主的若干集成化供應鏈,構建成為市場的主體,承擔80%以上的醫藥商品和服務流通。在商業結構上,接近于美國模式,部分同質化區域性的中小型醫藥企業在第一階段退市或被收購,部分差異化的長尾企業在第三階段被集成化供應鏈鏈主收購,獨立于市場上的中小型企業減少。
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[關鍵詞]醫藥商業企業 戰略聯盟 路徑選擇 分散競爭
[中圖分類號]R97
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672—5158（2013）05—0427—01
近年來，為應對外資醫藥零售業進入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業戰略聯盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯盟對象的選擇，聯盟方式的選擇，聯盟的紐帶等等。
一、我國醫藥商業企業的現狀和存在的主要問題
1.我國醫藥商業企業的現狀
在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過度的時期，國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準人條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發企業產生并生存了下來。導致我國醫藥批發商業行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫藥市場結構是過度的分散競爭狀態。中國醫藥商業的分散競爭型市場結構對我國醫藥經濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2.存在的主要問題
（1）傳統商業模式仍占較大的市場份額；計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡傳統醫藥商業模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。
（2）企業數量過多，扭曲了市場機制的調節作用，導致市場無序現象頻頻發生。目前我國仍具有醫藥批發資格的企業7000多家，加上很多掛靠借殼經營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規?；啾?，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
（3）企業規模小，難以實現規模經濟和范圍經濟。規模經濟實現的一個基本前提是企業要保持一定的生產批量，企業至少要達到最低經濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經濟規模的醫藥批發商業企業比重下降，同時又可能壓縮原本已經達到一定規模的大企業市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經濟規模的企業成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫藥產業規模經濟水平的下降，造成整體行業成本和社會成本的整體提高。
（4）企業惡性競爭。在分散競爭的市場結構下，市場進入、退出不對稱，表現為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫藥商業行業內存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環。
（5）發展失衡化，從區域分布來看，20006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業營業額的50%；而西部地區8省營業額只占7%。
（6）商業經營的支撐能力亟待提高。在醫藥商業企業快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現為：供應沒有規范，作業沒有標準，物流配送網點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發展策略模糊，專業人才仍較缺乏。
二、醫藥商業組建戰略聯盟的必然性
1.醫藥商業戰略聯盟是應對挑戰的必然結果
我國醫藥商業面臨的競爭態勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業企業規模小、數量多，效率低，企業間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫藥商業企業的進入，其規模優勢、品牌優勢給本土醫藥商業施加了巨大的壓力。
2.醫藥商業組建戰略聯盟可以獲取更大的競爭優勢
（1）提升企業的競爭力。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經濟效益，因而具有更強的競爭力。
（2）分擔風險并獲得規模和范圍。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。
（3）防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
三、醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇
1.醫藥商業企業戰略聯盟的方式
在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰略聯盟不僅包括了股權合資企業，還包含了涉及到生產、營銷、分銷、R&D的非股權協議。在戰略聯盟的分類上，根據聯盟成員之間的依賴程度，廣義的戰略聯盟可分為：
關鍵詞:長尾理論;長尾結構;醫藥商業;創新;集成化供應鏈
中圖分類號:F722 文獻標識碼:A 文章編號:1003-5192(2010)03-0060-05
Structure、 Model and Innovation
――Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory
SHI Wei, SHEN Jun-long
(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)
Abstract:Making use of the long tail theory, this paper demonstrates the core problem of pharmaceutical commerce is homogeneous business model but not overabundance, decentralization and small scale on structure. The innovation alogia is essential problem. The paper demonstrates the necessity of building the long tail structure and measures for the implementation by the long tail theory. On the basis of the above analyse, the paper proposes thethree-steps-development models: homogenization capitalization merger, integrated supply chain, differentiated knowledge merger.
Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain
1 引言
伴隨著中國醫藥經濟近年的高速成長,醫藥商業企業在銷售規模不斷提升的同時,盈利力卻依舊徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行業結構是否是醫藥商業長期盈利力虛弱的關鍵性問題,甚至是否是問題?當我們使用長尾理論對中國醫藥商業結構進行分析后,來自結構面以及結構背后的模式與制度問題,便以一個新的角度呈現出來。
2 長尾特征模型
Anderson[1]根據產品所對應的銷售規模(份額),將企業的產品組合按分布結構特征,區分為長尾產品與短尾產品等兩類產品。其中短尾產品為單品銷量高而數量少的明星產品,長尾則為單品銷量低但數量眾多的利基產品。Anderson指出,企業經營中常常忽視了長尾產品在總量上與短尾產品存在相同的銷售收入貢獻潛力,而且其利潤貢獻潛力要高于短尾產品這一事實。造成這一“忽視”的原因是企業不夠重視范圍經濟以及全球化思想下的渠道規?；?。
長尾理論認為,長尾產品的優勢在于其針對更加細分的目標市場(利基市場),具有創新之上的差異化競爭優勢,有利于企業規避同質化競爭,獲得高額回報。而長尾產品的劣勢在于目標市場小,但如果企業注意對長尾產品的關聯性經營,則可形成范圍經濟。同時,在全球化思想的指引下,任何所謂利基的目標市場在全球背景下,都可借助于較之傳統更為廣域的渠道,體現出規模經濟性。
長尾理論幫助企業從新經濟角度重新理解創新化、差異化、專業化與規?；?并在個性化需求日益強烈的市場環境中,構造出企業的競爭力與盈利力。中國海爾集團總裁張瑞敏先生[2]2009年在美國沃頓全球校友論壇發表演講中,對長尾理論作了重點闡述并給予了高度的評價。張瑞敏指出,信息化時代,企業應注重從規?；圃熳兏餅橐幠；ㄖ?渠道經濟與范圍經濟是解決這一變革的有效手段,以此為核心的長尾理論應值得企業家關注。
長尾理論不僅對于具體的企業如何構造競爭力和盈利力具備極大的價值,同時對某個具體的行業發展問題也具有很強的研究價值。整個行業如同一類市場,而行業中的企業如同存在于這個市場中的產品,這在邏輯上及與長尾理論基礎保持一致性上都是完全成立的。我們所感興趣的是,在形態上表現為 “多、散、小”特征的中國醫藥商業是否屬于長尾結構?長尾理論對中國醫藥商業后醫改時代的發展模式構建上存在哪些指導價值?
3 中國醫藥商業的長尾結構分析
長尾結構具備兩個特征,一是目標總體中的個體在銷售規模上的分布是否表現為“多、散、小”,這是分布上的特征;其次總體的構成個體彼此之間是否存在差異化,這是構成上的特征[3]。分布特征是結果,而構成特征是本質、是靈魂。
3.1 中國醫藥商業在企業分布上體現為長尾結構
從圖2中國醫藥商業100強銷售分布曲線的特征觀察,中國醫藥商業行業的結構屬于長尾結構,中國醫藥商業協會統計顯示[4],百強企業總銷售額為2764億元,前10強企業占據了50%的市場份額,剩余90家醫藥商業企業銷售收入累計占50%。如果將所有醫藥商業企業銷售分布圖作出,長尾特性更明顯(前10強占30%,其余6700家企業占據70%)。
3.2 中國醫藥商業在企業構成上屬于同質化下的非長尾結構
上述的分析僅僅給出了醫藥商業企業在銷售收入分布特征上與長尾理論的特征模型很相似,但這并不能肯定中國醫藥商業就是長尾結構模型,還需進一步考察落入長尾區域的企業在個體特征上是否符合長尾特征:針對細分化下的利基市場,長尾對象之間彼此存在目標人群與屬性上的差異化。如果研究對象是企業,即企業在產品線結構、價值鏈及核心能力上是否具備差異性。
根據這一標準,大多落入長尾區域的醫藥商業企業并不屬于長尾企業,他們常常面對著相同的目標市場,經營著相似的產品(服務)線。國家發改委[5]指出,中國醫藥商業最大的問題是同質化。因此,目前中國醫藥商業的行業結構僅僅是分布上類似的準長尾結構。
4 中國醫藥商業行業結構應從同質化的準長尾結構,調整為專業化、創新化的長尾結構
中國醫藥商業企業在形態分布上類似長尾,但本質上又不屬于長尾,那么未來的結構性調整是形成短尾結構,還是發展為長尾結構?
4.1 美國式的高度短尾型結構,并非中國目前的選擇
短尾結構,即行業中的企業數量少,行業內集中度高。美國的醫藥商業是典型的短尾結構,美國前三位醫藥商業企業市場總份額95%,總共有167家醫藥企業。但筆者認為,中國醫藥商業目前的核心問題不在于形態上的“多、散、小”,而在于本質上醫藥商業企業集體創新失語、經營模式上過度同質化。短尾結構是目標,而長尾結構則為未來相當一段時期內的發展過程模式。如果目前采用同質化并購的方式,直接“硬化”為短尾結構,則是忽視了中國醫藥商業企業創新力嚴重不足之普遍性的存在。其結果無非是造就若干大型無競爭力、創新力和盈利性的虛弱巨人。張莉[6],趙華[7]等認為,市場勢力理論與企業優勢共享理論認為并購對象選擇需重點考慮企業優勢在并購企業和目標企業間相互共享,實現優勢互補,提高競爭力。閆燕[8]認為,管理不經濟,是形成企業并購后規模不經濟的主要原因。規模經濟并不等于大規模,如果沒有創新力保證管理效率在規模持續放大下不弱化甚至提升,規模越大則越不經濟。知識經濟時代,創新力比規模力更具價值,建立長尾結構,實質是為將來更有效率的并購奠定基礎。
4.2 中國目前存在著諸多醫藥商業形成長尾結構的動因
中國的醫藥零售業和醫療服務機構數量多、形態多、層級多、分布廣。據統計,全國醫藥零售企業達到了20萬家,全國醫療機構共計30萬家。2009年醫改后,醫療服務機構還將增加,尤其是社區醫療機構、鄉村醫療機構、個體醫療機構,這三方面的增加數從中國的地區廣度就可以獲知其數量龐大。不僅數量多,而且形態多,醫院之間在藥品供給與藥事服務等需求上差異性很大。下游產業的長尾結構,對作為醫療服務單位上游產業的醫藥商業,提出了以細分專業化為特征、以創新為導向的長尾結構需求,也提供了培育長尾型企業的市場環境。市場不怕企業多,不怕企業小,就怕企業同質化與創新缺失。
陳志武教授[9]認為,可以從三個維度來理解財富能力的變遷,第一是深度,即專業化;第二是廣度,市場地理范圍跨地區、跨國界的拓展;第三是長度,即時間。有了創新力和差異化,企業的利基市場就能夠全國化、全球化,廣域的市場范圍將帶來極大的規模經濟性,無論你所面對的目標市場有多么的利基。因此,中國醫藥商業當前應致力于推動長尾型結構的建設,雖然該結構不是終極結構(以集成化供應鏈為特征的短尾結構),但一定是到達終極模式的中間結構。
5 定位是基礎,模式是核心,制度是保障
5.1 長尾結構下的區隔定位,形成企業資源優勢與價值鏈的差異化根據長尾理論與定位基本理論,可以構造出中國醫藥商業企業長尾結構下的定位圖。圖3競爭力維度中,專業化是指針對細分市場顧客的個性化需求,通過創新服務和所經營的創新產品滿足個性化需求。所謂集成化,是指企業將外部各種優勢資源按照一定的集成方式和模式進行整合,促使各資源要素優化互補,產生非線性的功能倍增或涌現[10]。過去,醫藥商業企業是產品的分銷商,執行的是交易營銷,而未來的醫藥商業企業,尤其是大型商業企業,應轉化為資源的經營商,將眾多極富創新力的中小企業的創新資源、創新成果根據顧客需求,動態地集成于自己廣域的分銷平臺之上;并運用知識資源優勢,將中小企業的創新成果提升到標準化的層面。所以,大型商業企業也在進行創新,但這樣的創新聚焦于對資源的集成和成果標準化上。
圖3的產品(服務)線維度區隔為短尾和長尾兩大類。要打造以創新和細分為特征的長尾類產品(服務)線,中國的醫藥商業企業需從傳統的勞動密集型搬運工業態,轉化為現代知識密集型的藥事服務商業態。簡單的搬運工模式,制約了醫藥商業細分下的專業化發展及創新增值運動空間,而多維度的藥事服務商模式,則給企業的進一步專業化分工與創新活動,提供了豐富的想象和實現空間。2009年國家醫改方案明確指出:“通過實行藥品購銷差別加價、設立藥事服務費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策?！币运幨鹿芾矸召M用取代藥品加成,完善公立醫院補償機制這一變化,不是簡單的費用結構變化,而是在游戲規則上推動醫藥商業企業的業態變革,為長尾結構創造了構造條件。短尾類產品有兩個來源,一是目前已經規?；驑藴驶漠a品與服務。最為典型的是國家基本用藥目錄產品與藥品物流服務。2009年國家衛生體制改革文件已經明確指出,上述產品與服務的承載商是大型醫藥商業企業。短尾類產品(服務)的第二來源,是指大型商業企業利用自身知識資源優勢,將中小型企業提供給其的部分長尾類產品(服務)在集成的過程中,固化標準、優化效用函數,提升為短尾類產品(服務),最終實現產業升級。
于此,我們得出兩個基本結論:(1)大型醫藥商業企業定位于以集成化為競爭力、以短尾類產品(服務)及長尾類產品(服務)集成為經營特征的“資源經營商”;中小型醫藥商業企業定位于以專業化為競爭力、以長尾類產品(服務)為經營特征的“資源制造商”。(2)構造中國醫藥商業行業的長尾結構,集成和創新是關鍵。如果沒有創新,則集成就會成為無源之水;沒有集成,則長尾類企業就會失去產業鏈中的價值。下文將從模式與制度方面,對集成與創新的實施路徑做出討論。
5.2 建立以大型醫藥商業企業為“鏈主”的集成化供應鏈模式集成化供應鏈是“鏈主”企業對供應鏈成員企業的資源進行集成與優化,更有效率地滿足最終端客戶需求的網鏈結構。陳柳欽[11]指出,按照邁克爾•波特的邏輯,每個企業都處在產業鏈中的某一環節,一個企業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈,而且還取決于在一個大的價值系統(即產業價值鏈)中一個企業的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的互補聯接。相應于波特對價值鏈的定義,產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動,僅從價值的角度來界定這些活動,稱之為產業價值鏈(Industrial Value Chain)。產業價值鏈的運營平臺則是以大型醫藥商業企業為核心節點企業(鏈主)的集成化供應鏈。
如果把供應鏈中的中小型醫藥商業企業視為一個產品(服務)集群,那么,“鏈主”的集成運動就形成了大型醫藥商業公司極為豐富的產品(服務)線,呈現為長尾結構。這樣,大型醫藥商業企業已經成為了類似于Google、Yahoo之類的門戶或搜索引擎。而最初的長尾理論正是誕生于對上述兩類企業的經營研究。
傳統模式下,大型商業企業也與中小型商業企業合作,但這樣的合作是建立在單純的產品交易基礎上的產供銷模式。不存在創新下的差異化,不存在資源的整合與優化。雙方的合作重心在于“價格搏奕”而非“價值鏈集成與顧客獲得價值放大”。
集成化供應鏈模式下,作為鏈主的大型商業企業,根據終端客戶的需求,尋找、組織上游優勢資源“集成制造”豐富的產品。處于其上游的長尾類中小商業企業的創新服務(資源)得以廣泛回報(渠道經濟性),其靈活性造就了集成平臺上的產品服務線豐富性與反應速度更快,下游客戶則可更快地得到更多、更具效用的滿足(范圍經濟性)。因此,中國醫藥商業的問題不在于流通層次多,而在于流通層次沒有價值創造。建立以大型醫藥商業企業為核心的集成化供應鏈,形成長尾經濟下的價值鏈集成與優化,目的是為社會公眾提供更多的健康價值,從真正意義上改善社會公眾的健康福利。
5.3 健全創新制度,改善創新環境
薩克斯[12]認為,經濟增長的最終源泉是制度與技術的創新。制度創新是前提,是對技術創新的鼓勵與價值保障。印度制藥業的發展就是實證。印度醫藥產業發展,得益于創新化、專業化和國際化,100家企業通過了美國FDA認證。兩國醫藥產業的發展速度相近,但中國部分是依托于政府衛生保障制度改革的拉動,于明德[13]指出,國家力推的“兩個保險”是拉動醫藥經濟增長的根本因素。而印度則是通過創新構造出國際競爭力,國際化的因素在發展中的比重越來越大。在印度醫藥產業創新化的背后,是制度。印度小型醫藥企業可以獲得很好的上市融資的機會,上市企業將資金主要用于管理與技術創新上而不是宣傳炒作上,為什么能這樣做,是因為有相關的制度保證管理與技術上的創新價值不受到單純炒作的影響,這涉及到一系列的市場制度[14]。
過去,中國醫藥產業在對規?；恼J識上是存在錯誤的,亢奮于“制造”創新力虛弱的國內寡頭國際侏儒,積極于“推動”大而全式的虛假規?；?忽視于“鼓勵與保障”創新型企業的培養和發展,漠視于國際市場的規?；α?。目前,中國正在積極加強制度上的創新,2009年的醫療衛生改革,在五個方面實施了重大的改革,其中創新產品特別定價制度就是對創新鼓勵與創新價值保障的具體體現。當然,在這方面到底是采用楊小凱教授之后發劣勢理論[15],還是采用林毅夫教授的后發優勢理論[16],還需要進一步的研究探討。
6 基于長尾理論的中國醫藥商業發展模式H-I-D
(1)第一階段:同質化并購(Homogenization Merger),差異化創新
中國醫藥商業企業通過區域同質化收購,形成全國性的大型商業企業;通過企業創新,轉型出一批差異化、專業化的長尾醫藥商業企業。
形成全國大型商業企業的戰略價值是建立現代化、規?；牡谌结t藥物流,降低醫藥商業的物流成本。該第三方醫藥物流一定是由目前的短尾商業企業為主導完成構造。其次,全國大型商業機構的出現,為長尾企業利基市場通過廣域化渠道形成規模經濟性提供了平臺,如同于Google對于無數小型網站的價值。7000家醫藥商業企業,一部分創新力弱的企業,貢獻出自己的區域價值,被大型企業并購;部分企業通過創新運動,形成長尾企業,服務于特定的上、下游客戶,構造差異化的創新增值服務,以此形成企業的競爭力與產業中的價值;剩余的企業,區域價值不明顯、創新力不足,退出市場。
(2)第二階段:形成以短尾企業為核心節點,長尾企業為成員的全國型集成化供應鏈(Integrated Supply Chain)
以全國性的大型醫藥商業企業為核心組建集成化供應鏈,吸納專業化、差異化的長尾企業入鏈,形成差異化價值鏈的合作,進一步擠壓掉創新力弱、規模小、同質化的區域型中小型醫藥商業企業,從市場運作上逼其退市。
集成化供應鏈+長尾結構是中國醫藥商業結構優化與升級的過渡階段。該階段的重要性是:通過供應鏈平臺的價值鏈合作,短尾企業與長尾企業在企業文化、價值觀、管理流程上趨同化,有利于第三階段資本收購后,企業能迅速產生規模效益;其二,在這個過程中,有利于短尾企業識別所需要整合的外部價值鏈。被收購對象的差異化與核心能力的判斷需要過程。其三,價值鏈的集成管理過程,有利于大型商業企業提升資源與價值管理能力,令其未來對收購的長尾中小型企業形成迅速的管理消化能力。
(3)第三階段:核心鏈主企業對具有差異化價值鏈(Differentiated Value Chain)的長尾企業實施收購
醫藥商業企業的收購實際上分為兩個階段,一是同質化收購,實現全國架構,為集成化供應鏈與未來短尾企業的合作建立基礎;第二階段的收購是差異化收購,目標是在價值鏈上與本企業存在差異性和互補性的長尾企業,這一收購的本質是對創新力和價值鏈的收購,實現企業價值鏈和創新力的升級。
于此,中國醫藥產業將形成以全國性大型醫藥商業企業為鏈主的若干集成化供應鏈,構建成為市場的主體,承擔了80%以上的醫藥商品和服務流通。在商業結構上,接近于美國模式,部分同質化區域性的中小型醫藥企業在第一階段退市或被收購,部分差異化的長尾企業在第三階段被集成化供應鏈鏈主收購,獨立于市場上的中小型企業減少。通過上述三階段發展,中國醫藥商業企業才有可能出現國際化的超大型醫藥商業企業,也只有這時,中國醫藥商業的春天才真正來臨。
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（一）全球價值鏈概述
所謂價值鏈，是一系列創造價值過程的總和，即上下游的供銷關聯企業與企業之間構成的行業間的價值鏈接，他們彼此之間進行的種種經營活動形成了一種價值供應。而企業內部的各個業務活動單元之間也構成企業內部的價值鏈，也是創造企業價值的過程，主要包括：采購、銷售、配送以及輔助的不同卻相互關聯的經濟服務活動。一個企業只要在眾多的“價值活動”中的一個環節創造自身的價值，并能夠長期的保持，就是其在該特定環節的優勢和可持續發展的關鍵所在。
（二）我國醫藥商業企業現狀
隨著我國經濟的迅速發展，中國的醫藥行業已經受到越來越多國際同行的關注，面臨大量國外醫藥企業涌入的挑戰，這給本來競爭就十分激烈地國內醫藥流通企業帶來了非常大的沖擊，一時間的短兵相接讓國內的企業措手不及。近年，隨著國內醫改政策的實行，作為連接醫藥生產企業與消費者之間的重要紐帶，醫藥商業企業備受業內矚目。作為藥品供應的保障，雖已做出了重大貢獻，但是在國際經濟形勢下依然存在許多的問題。
二、我國醫藥商業企業存在的問題
（一）市場分散，難以應對國際市場
目前，我國醫藥商業企業的特點就是“商戶多、規模小、分散、行業亂”。這也就是說我國的醫藥商業企業還未出現壟斷的情況，行業經營比較分散、不規范，沒有形成規模經濟，意味著任何一家企業都有機會成為行業的領頭者。我國的醫藥商業企業與歐美國家相比達數倍之多，而我國巨大的數量背后隱藏的是行業市場占有率低、行業不集中，沒有形成規?；б?，導致企業的經營成本高、經濟效益卻很低。因此，面臨國外商家大量涌入，給國內醫藥商業企業帶來巨大挑戰。這種分散性的市場結構，對我國醫藥商業企業的發展及其不利。
（二）受政府政策影響嚴重，信息化質量差
自從1988年《藥品經營質量管理規范》的推出，我國的醫藥行業一直在不斷地進行完善，直至近幾年，我國的醫藥行業進行新一輪的GSP改革后，醫藥商業企業的行業素質得到進一步的提升，但是有些地方還是存在管理水平低、相關人員素質低、管理不規范、利潤低的問題。醫藥商業企業還面臨著各大醫院新的招標政策的壓力，行業的經營遇到困難，不再像以往，只要通過人情關系就能實現向各大醫院銷售藥品器械，這也給經營管理不規范的小型商貿企業提出了更大的挑戰。同時我國的醫藥商業企業的信息化質量差、信息化水平較低，缺乏信息的獲取和傳播能力，很大程度上阻礙了企業的發展。
（三）缺乏核心競爭力，大同小異
醫藥商業企業長期以來的經營模式慣性導致其缺乏核心競爭力，企業的經營管理基本上都是大同小異，看似有“異曲同工之妙”，實則缺乏明顯的行業特色，只是產品的傳送帶，單純的采購和銷售，其并不能在營銷或者售后服務等相關環節形成自己獨有的特點。我國的醫藥商業企業急需轉型，轉變營銷觀念，突破固有的模式，加大宣傳，發掘自身企業及產品的特色。
三、可持續發展的建議
（一）進行轉型升級，提升競爭力
在全球價值鏈的影響及我國新醫改的推行，醫藥商企面臨著新一輪優化升級，國內的藥品商業企業必須做大做強，形成規?；洕?，控制供應渠道，加強專業領域的銷售，在區域市場范圍內起到?I頭羊的作用，帶領全行業的發展，積極開拓國內和國際市場。企業應該明確，在全球價值鏈環境下，所面臨的對手是全球醫藥行業處在各個環節的廠商，而并非國內企業，必須把戰略目標定位于全球價值鏈下的發展，明確發展策略，提升全球競爭力和話語權，充分發揮在某一專業領域的優勢，才能在國際競爭中發揮主導作用，贏得更多合作機會。
（二）醫藥企業的發展離不開國家的監管和政策指引
宏觀的經濟環境和我國政府政策的引導，使得醫藥商業企業的機遇與挑戰并存。醫藥商企要想在未來的競爭中取得長遠可持續的發展，與政府的監管和政策引導是密不可分的，醫藥商企要想更好更快的發展必須在政府規范化的管理下有序的進行。只有全國各個醫藥企業都嚴格按照政府的監管，符合《藥品經營質量管理規范》，整個行業才能實現規范化的健康發展，在全球價值鏈下占有一席之地。同時，醫藥商企必須充分研究市場和行業的變化趨勢及政府的政策發展方向，做到未雨綢繆，知己知彼，打好醫藥事業的有準備之戰。更好的為我國的醫藥事業貢獻力量，為我國醫藥行業的健康發展和人民健康保駕護航。
（三）完善信息化建設，為客戶提供增值服務
國內傳統的醫藥行業在面臨全球經濟一體化競爭的環境下，必須勇于接受電子商務時代的到來，加強自身電子商務信息化的建設，通過計算機網絡獲取更多、更有效的商業信息，增強企業的競爭力。企業也可以通過電子商務網絡進行商品交易，減少傳統模式下的營銷成本，實現傳統市場和電子商務的完美結合，實現醫藥行業的國際化發展。再者，“顧客才是上帝”，當前醫藥行業的競爭日趨白熱化，可供人們選擇的醫藥商品琳瑯滿目，要想在眾多的競爭對手中脫穎而出，企業就必須設法為客戶提供增值服務，降低消費者的購買成本，例如：時間、精力和金錢等方面的損耗，培養消費者的依賴度和滿意度，為客戶提供超預期的優質增值服務。
首先，我國藥品流通領域的成本費用過高。我國的藥品流通利潤空間占了總價差份額的約45％，而醫藥商業的大部分價差利潤就變成銷售成本費用。有統計表明，中國的醫藥商業企業費用率奇高，其毛利率平均為12.69%，費用率平均為12%左右。
其次，目前我國醫藥商業企業虧損嚴重。目前醫藥商業全行業的銷售利潤率不到1％，全國30個省市有15個省出現匯總體性虧損。醫藥商業企業利潤空間占流通領域利潤空間的大部分，而商業虧損如此之大，我們不得不重新分析我國商業的運作模式是否合理。
再者，新形勢下的低水平重復建設現象抬頭。在集約化，規?；?，連鎖經營的形式下，企業為了搶占市場，迅速在各地組織配送人力和運輸工具，爭相建立連鎖配送中心，出現了新一輪的低水平重復現象。
最后，醫藥商業企業的壞賬損失和應收賬款問題突出，嚴重減少醫藥商業的利潤和降低資金利用率。
藥品流通領域成本經濟學研究的必要性
隨著醫藥商業的不斷擴大發展，以上這些問題將會進一步突出，而且還將會有新的高成本問題出現，因此，研究目前如何降低醫藥商業企業成本問題十分必要和迫切。
1、藥品規?；洜I的需要。我國加入WTO后，為應對國外醫藥商業的競爭，規?；歪t藥連鎖經營的已成趨勢，連鎖經營的方式勢必有藥品的大批量的物流，因此，為提高醫藥商業的競爭力，有必要降低藥品流通領域的物流和資金流的成本。
2、增加我國的醫藥商業的競爭力的需要。與國外的醫藥商業相比，我國的醫藥商業競爭力不強。根據WTO的相關協議要求，我國已向外資開放藥品分銷服務，我國的醫藥商業企業不得不面對全球醫藥市場的競爭。就目前國內醫藥企業還不能在規模上迅速成長以提高競爭力之時，在成本控制上積累足夠優勢顯得尤其關鍵。價格是首先考慮因素，而價格的下降必須依托成本的最低化，因此，有必要采取有效措施降低占大部分利潤空間的流通領域的成本。
3、遏制又一種低水平重復建設的需要。藥品的物流已經成為藥品銷售的重要組成部分，不少的企業為搶奪市場，爭相建立自己的連鎖配送中心，卻沒有充分考慮其合理性和成本最低化，又一輪低水平重復建設抬頭。因此，合理利用資源，降低流通成本勢在必行。
4、降低藥品價格，更好滿足全社會對藥品需求的需要。我國藥品的價格已經一降再降，而且還會逐步地降低各類藥品價格，而藥品流通領域占了藥品利潤空間的大部分，更有必要盡快降低成本，以滿足醫療改革的需要。
對策研究：
醫藥商業企業的運作全過程包括兩個程序：其一是藥品順利的供應到消費者手中。其二是銷售資金的快速收回。前者稱為物流，后者可以稱為資金流，而這兩個程序的順利完成就得有暢通高效及時的信息流。藥品流通領域的成本和費用就是用于執行這兩個程序，這磨損掉我國的藥品流通領域利潤空間的極大部分，另一方面它使得我國的醫藥商業這企業虧損嚴重。物流是基礎，資金流是目的，信息流是保障，此“三流”的高度協調統一是藥品流通領域降低成本，增強醫藥商業的競爭力的根本。
信息流：
醫藥商業運作的順利進行必須有準確、及時、通暢的信息流，它是資金流和物質流在醫藥商業企業完成的保證。在商業企業從采購業務到銷售部門將貨款收回的全過程中，銷售管理人員應當時時刻刻關注：哪種藥品急需采購，哪一批藥品正處于訂貨階段，哪一批藥品正在運輸途中，哪一批正在倉庫中；客戶是否簽收，藥品的銷售數量，已經收回貨款的量及比例，還有多少的貨款沒有收回等等情況。采用網絡信息化管理，通過聯結不同物理地銷售點、配送中心、倉庫等，保證信息的及時互流，首先使醫藥商業企業能監控整個訂單流動的各個狀態；然后通過Internet技術，把訂單狀態發到各個環節管理人員，使企業管理人員可以對每一項業務的狀況了如指掌，這樣大大提升工作效率，減少由于信息不暢帶來的高價采購、庫存積壓、缺貨等等情況，以保證藥品能以消耗最少的資源傳送到消費者手中，并盡快將貨款收回。信息流及時、通暢、準確，是醫藥商業企業運作井然有序，形成一個良性循環體系的基礎.
藥品物流：
1954年，美國經濟學家鮑爾?康柏斯提出，物流是“市場營銷的另一半”。 英國著名經濟學家克里斯多夫也認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。藥品的物流是藥品流通全過程的一個程序。我國的藥品物流系統還處在起步階段，物流運作管理還成熟，有待轉變運作方式，不斷完善。目前我國的醫藥商業企業不得不經歷從功能管理向過程管理的轉變。傳統的醫藥商業流通將采購、存儲、分裝，銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，它們可能會發生沖突，增加內耗，提高成本。所以，想要藥品的銷售全過程的協調一致，低成本運作就要對商業企業運作各個環節采用過程管理。
所謂過程管理就是在藥品的采購、到儲存、養護、運輸的各個環節的每一道工序采用標準操作規程（sop）管理，協調一致、統一行動，嚴格控制費用，降低成本?；谒幤妨魍ǖ奶厥庑?，藥品的物流更要注重每個環節的管理， 在藥品的流通的每一道工序中由專業人士根據實際情況，充分利用信息和網絡技術，運用現代化組織和管理方式將運輸、倉儲、裝卸、分裝、配送、信息等環節進行整合，進行一體化經營。制定標準操作規程，指定專人負責完成并記錄，由第三人核對記錄。其目的就在于保證藥品安全有效的同時保證花費最少的時間和資金完成既定的任務。
資金流：
醫藥商業企業的另一個運作程序就是將貨款盡快的收回。商業企業的銷售貨款未能即時收回則形成應收賬款，導致資金周轉率下降，實際上這將導致企業的損失.
首先，我國藥品流通領域的成本費用過高。我國的藥品流通利潤空間占了總價差份額的約45%，而醫藥商業的大部分價差利潤就變成銷售成本費用。有統計表明，中國的醫藥商業企業費用率奇高，其毛利率平均為12．69%，費用率平均為12%左右。
其次，目前我國醫藥商業企業虧損嚴重。醫藥商業全行業的銷售利潤率不到1%，全國30個省市有15個省出現總體性虧損。醫藥商業企業利潤空間占流通領域利潤空間的大部分，而商業虧損如此之大，我們不得不重新分析我國商業的運作模式是否合理。
再者，新形勢下的低水平重復建設現象抬頭。在集約化、規?；?、連鎖經營的形式下，企業為了搶占市場，迅速在各地組織配送人力和運輸工具，爭相建立連鎖配送中心，出現了新一輪的低水平重復現象。
最后，醫藥商業企業的壞賬損失和應收賬款問題突出，嚴重減少醫藥商業的利潤，降低了資金利用率。
隨著醫藥商業的不斷發展，以上這些問題將會更加突出，而且還會有新的高成本問題出現，因此，研究如何降低醫藥商業企業的成本問題顯得十分必要和迫切。
一、降低醫藥商業企業成本是藥品規?；洜I的需要。我國加入WTO后，為應對國外醫藥商業的競爭，規?；歪t藥連鎖經營已成趨勢，連鎖經營的方式勢必有藥品的大批量的流，因此，為提高醫藥商業的競爭力，有必要降低藥品流通領域的物流和資金流的成本。
二、降低醫藥商業企業成本是增加醫藥商業競爭力的需要。與國外的醫藥商業相比，我國的醫藥商業競爭力不強。根據WTO的相關協議要求，我國已向外資開放藥品分銷服務，我國的醫藥商業企業不得不面對全球醫藥市場的競爭?；趪鴥柔t藥企業還不能在規模上迅速成長以提高競爭力的現實，在成本控制上積累足夠優勢就顯得尤其關鍵。價格是首先考慮的因素，而價格的下降必須依托成本的最低化，因此，有必要采取有效措施降低占去大部分利潤空間的流通領域的成本。
三、降低醫藥商業企業成本是遏制又一種低水平重復建設的需要。藥品的物流已經成為藥品銷售的重要組成部分，不少企業為搶奪市場，爭相建立自己的連鎖配送中心，卻沒有充分考慮其合理性和成本最低化，又一輪重復建設抬頭。因此，合理利用資源、降低流通成本勢在必行。
四、降低醫藥商業企業成本是降低藥品價格，更好滿足全社會對藥品需求的需要。藥品價格已經一降再降，政府還會逐步降低各類藥品價格，而藥品流通領域占了藥品利潤空間的大部分，更有必要盡快降低成本，以滿足醫療改革的需要。
醫藥商業企業的運作全過程包括兩個過程：
其一是藥品順利供應到消費者手中，其二是銷售資金的快速收回。前者稱為物流，后者可以稱為資金流，而這兩個程序的順利完成就得有暢通、高效、及時的信息流。藥品流通領域的成本和費用就是用于執行這兩個程序，這磨損掉我國藥品流通領域利潤空間的極大部分，另一方面它使得我國的醫藥商業企業虧損嚴重。
物流是基礎，資金流是目的，信息流是保障，此“三流”的高度協調統一是藥品流通領域降低成本，增強醫藥商業的競爭力的根本。
一、信息流
醫藥商業運作的順利進行必須有準確、及時、通暢的信息流，它是資金流和物流在醫藥商業企業完成的保證。在商業企業從采購業務到銷售部門將貨款收回的全過程中，銷售管理人員應當時時刻刻關注：哪種藥品急需采購，哪一批藥品正處于訂貨階段，哪一批藥品正在運輸途中，哪一批正在倉庫中；客戶是否簽收，藥品的銷售數量，已經收回貨款的量及比例，還有多少的貨款沒有收回等等情況。采用網絡信息化管理，通過聯結不同物理地銷售點、配送中心、倉庫等，保證信息的及時互流，首先使醫藥商業企業能監控整個訂單流動的各個狀態；然后通過Internet技術，把訂單狀態發到各個環節管理人員手中，使企業管理人員可以對每一項業務的狀況了如指掌，這樣就大大提升工作效率，減少由于信息不暢帶來的高價采購、庫存積壓、缺貨等等情況，以保證藥品能消耗最少的資源傳送到消費者手中，并盡快將貨款收回。信息流及時、通暢、準確，是醫藥商業企業運作井然有序，形成一個良性循環體系的基礎。
二、藥品物流
1954年，美國經濟學家鮑爾·康柏斯提出，物流是“市場營銷的另一半”。英國著名經濟學家克里斯多夫也認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。藥品的物流是藥品流通全過程的一個程序。我國的藥品物流系統還處在起步階段，物流運作管理還不成熟，有待轉變運作方式，不斷完善。目前我國的醫藥商業企業不得不經歷從功能管理向過程管理的轉變。傳統的醫藥商業流通將采購、存儲、分裝，銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，它們可能會發生沖突，增加內耗，提高成本。所以，想要藥品的銷售全過程的協調一致、低成本運作，就要對商業企業運作各個環節采用過程管理。
所謂過程管理就是從藥品的采購到儲存、養護、運輸的各個環節的每一道工序采用標準操作規程（SOP）管理，協調一致、統一行動，嚴格控制費用，降低成本?；谒幤妨魍ǖ奶厥庑?，藥品的物流更要注重每個環節的管理，在藥品流通的每一道工序中由專業人士根據實際情況，充分利用信息和網絡技術，運用現代化組織和管理方式將運輸、倉儲、裝卸、分裝、配送、信息等環節進行整合，進行一體化經營。制定標準操作規程，指定專人負責完成并記錄，由第三人核對記錄。其目的就在于保證藥品安全有效的同時保證花費最少的時間和資金完成既定的任務。
三、資金流
醫藥商業企業的另一個運作程序就是將貨款盡快收回。商業企業的銷售貨款未能及時收回則形成應收賬款，導致資金周轉率下降，實際上這將導致企業的損失。
依據應收賬款的資金損失量化公式：(1)A1=S*Mr-S*I*T-C*T-D
A1-銷售利潤、S-銷售量、I-銀行利率、T-遲延時間、C-回款費用、D-壞帳損失。隨著收款的時間的遲延銷售利潤率將會不斷減少，直到虧損。更有甚者，如果時間超過信用期，可能導致壞帳損失，導致直接損失。
根據折扣方式現金銷售公式：(2)A2=S*Mr-S*P-C
