時間：2023-12-02 09:43:56
序論：在您撰寫新商業零售模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
懷著對商業企業改革實踐的關注，帶著大中型商業企業在當前市場環境中如何尋求新發展的問題，1997年5月，我們來到武漢，對武商集團進行了實地調查。 一、一業為主、多業并舉，構造集團化經營模式
武商的發展目標，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業集團。早在1986年剛剛開始進行股份制改造的時候，武商已經在探索集團化的思路，當時注冊的企業名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團)”。但那時，武商人對集團的理解僅僅是資本的聯合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會主義市場經濟秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現代企業制度的確立，武商人認識到，國有大中型零售企業發展的趨勢，一是要有規模，二是要多業發展，三是要開發連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個堅持”的發展思路，所謂“三個堅持”，即堅持一業為主、多業發展，堅持創造效益靠規模、占領市場靠連鎖，堅持發展商業規模與開發房地產業相結合。幾年來，武商開拓出了“商品經營、資產經營、資本經營”的經營格局。目前，武商已經初步構造為由多個經營實體組合成的多元化企業集團的模式。集團包括1個核心企業(武漢商場)、4個全資企業(進出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個中外合資控股企業(華信房地產開發公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發中心、東舜房地產開發公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個連鎖企業(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規劃，持續滾動發展
在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進現代企業制度建設的決策和改革的深化，武商充分認識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數大商場一統天下的局面將會結束，代之而起的將是幾十家大商場的“規模大戰”、“環境大戰”和“爭奪消費者大戰”，在這場不見硝煙的戰爭中，現有的大商場要么是在競爭中不斷發展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰?；谶@一認識，武商制定了“三步走”的中長期發展規劃：
第一步，1993—1996年，是抓項目、打基礎的階段。其戰術是以開發房地產為手段，建立一批規模巨大的經營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業網點。
幾年來，武商集團參與在武漢商場附近建設武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計劃在今年8月開業的武漢百盛國際批發中心，把批發作為零售的后盾、零售作為批發的窗口，促進零售與批發的同步增長。武商集團還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿大廈組成的多功能、高品位的住宅小區武漢東舜花園。
1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點，形成連鎖經營的雛形。1994年，武商與湖北省內一批城鎮中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業的法人地位、不改變企業性質、不改變隸屬關系)和“四個統一”(名稱規范統一、門面裝修統一、零售價格統一、進貨渠道統一)的原則上正式簽訂了武商集團加盟店合同。經過幾年的探索和發展，武商最后選擇了投資少、風險小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農村加盟店作為發展方向。對連鎖店，武商集團從經營模式、管理經驗、服務方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應方面，武商集團在武漢商場自身經營的10萬余品種的基礎上，增加了數千種適應農村需求的中低擋商品。在價格方面，實行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務，極大地提高了加盟店進貨的積極性。
到1996年，武商集團順利完成了第一步戰略的各項目標，為公司的下一步發展打下了良好的基礎。1996年，集團資產總值比1995年增長10％，凈資產比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產總額為17．3億元，凈資產超過10億元。集團公司擁有全資企業4家、控股企業6家、參股企業16家、超市6家、加盟店38家，經營范圍橫跨商業零售、房地產開發、物業管理、餐飲娛樂、制衣、進出口貿易等行業。
第二步，1997年—2000年，是抓規模、求效益的階段。其戰略目標是要在2000年實現銷售100個億、利潤6個億，形成集科工貿為一體的綜合商社。在這個階段，將使現有的項目產生規模效益，并把每年獲得的利潤投入集團發展的新項目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實業的開發，以此來保持企業的滾動前進，形成良性循環的大集團模式。其戰術，一是壯大，二是發展。具體方法為：
1、擴大商業經營規模，產生“扎堆”效應。要充分發揮已竣工項目的經營功能，產生新的效益增長點，使武商發展成為全國最大的商業企業之一。
去年，武商集團的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業，和武漢商場共同構成了1+1＞2的“扎堆”效應。因此，集團決定使用配股資金，將位于同一地區的武漢世貿大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿大廈這三個商場之間建立空中走廊，使之形成總營業面積達到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規模最大的全市性購物中心區。
2、繼續開發農村市場，產生“網絡”效應。武商集團計劃近年內在湖北省72個縣市各建立一個加盟店，形成覆蓋全省的銷售網絡，最大限度地實現連鎖效應，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業務繼續延伸下去，形成更大、更多的“網絡”銷售層次。
3、積極探索開發實業，適時適量開發房地產，培育進出口貿易，加大資本運行力度，穩步向綜合性商社發展。武商計劃選擇一兩個科技含量高的專利產品，興辦工業區，并慎重選擇幾家兼并或控股企業。
第三步，2000年—201O年，走出國門，實現國際化經營，初步形成跨國公司的模式。其戰術是：先進后出。所謂“先進”，是指引進外資企業，引進資金、技術和管理，這也是國際化經營的一個方面。武商現有的6家中外合資企業，基本上是按照國際化的模式來經營的。所謂“后出”，是指由于現階段國有商貿企業的機制還不能與國際接軌，企業也缺乏國際化經營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門?！跋冗M”是為“后出”作準備、打基礎、創造條件。 三、武商集團的成功發展引出的啟示
10年來，武商集團在不斷的實踐和探索中，創造了自己獨特的經營模式，在眾多商業零售企業的激烈競爭中脫穎而出，創造了巨大的經濟效益和社會效益。他們的成功，給商業零售業的進一步改革帶來了什么樣的啟示呢?
啟示之一：建立和不斷地完善現代企業制度，是企業實現持續滾動發展的基礎。
由于武商集團的產權改革進行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機遇，迅速發展起來。目前，全國范圍內國有大型商業零售企業的股份制改造已經基本完成，現代企業制度在許多企業中已經基本確立或正在確立，國家與企業之間的關系，所有者、經營者與企業廣大職工之間的關系已經基本理順。但是，社會主義市場經濟的實踐要求我們不斷地完善企業制度、完善企業經營機制，不斷解決新問題，即不斷創新。10年來，武商集團正是保持了不斷創新的精神，才在市場經濟的激烈競爭中保持著領先的地位。
啟示之二：一業為主、多業發展的集團化、多元化經營模式是大型商業企業持續滾動發展的重要保障和必然趨勢。
在舊體制中，商業就是商業，工業就是工業，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團勇于開闊思路，從企業經營的實際出發，順應市場經濟對企業發展的要求，提出并堅持了“一業為主、多業發展”的戰略，幾年來，使企業實現了持續滾動發展，最大限度地實現了企業資產的增值。他們的實踐，證明了“一業為主、多業發展”是大型商業企業發展的重要保障和必然趨勢。
啟示之三：創造集團所屬商場的“扎堆”效應，是大型商業企業獲得規模效益的良好方法。
眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團獨具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經驗用于自己的新商場和新商業區的建設中，創造了集團所屬大型零售商場“扎堆”經營的模式。產生了集團所屬商場l十1＞2的“扎堆”效應，值得眾多大型商業企業借鑒。
線上線下趨于統一化、專業化。其實，消費者最開始選擇電商消費的主要原因，不外乎零售店的體驗不好，且價格昂貴。隨著線上線下及物流的融合，未來零售體或將統一價格、質量、體驗等方面，打破賣家秀與買家秀的落差，提供專業的服務、產品給消費者。
大型零售體或將面臨整合重組。過去，品類豐富的大型綜合超市攔截了大部分小超市的生意，如今，它們反過來要被社區型小型零售體所影響。隨著社區消費趨勢鋪展開來，社區化將成為零售行業未來發展的重要方向。像沃爾瑪、塔吉特，已經在國外開始做小型實體零售門店服務了，人口密集處的鄰里社區型門店是它們瞄準的方向，相信很快，這樣精細化運營的門店也會在國內出現。
體驗式消費、個性化服務融入消費者生活。隨著用戶消費需求的差異明顯，一些個性化、創新性的消費模式將更受歡迎，如小眾品牌的買手店模式。隨著消費體驗的優化，消費者購買力會提升，企業也會從中受益。
關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力
引言
商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）?，F代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。
本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。
研究假設
（一）市場機會與商業模式創新
商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系?；诖?，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。
（二）新技術與商業模式創新
技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒?？梢?，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實?；诖?，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。
（三）競爭與商業模式創新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論?；诖?，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。
（四）企業高管與商業模式創新
商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用?；诖?，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。
根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。
研究結果分析
根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。
（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用
新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入?？梢?，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。
（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用
市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。
市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。
（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用
競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯
企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07?？梢娖髽I高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。
研究結論、建議及展望
在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。
針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。
“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。
參考文獻：
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[關鍵詞] 互聯網 實體零售商業 商業模式 創新 發展空間
[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06
在電子商務沖擊下，我國零售業實體店倒閉現象頻現，實體零售商業面臨的生存壓力不小。而相比之下，發達國家互聯網更加發達，實體店雖然也受到互聯網沖擊，但沖擊程度明顯比國內要小。在很多發達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內仍然人頭攢動。
根據我國的實際情況，零售業商業模式創新勢在必行。需要根據營商環境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現企業自身的價值。
一、互聯網時達國家實體零售業現狀
發達國家電商在零售業市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現關閉潮，或者申請破產保護。為應對電商日益激烈的沖擊，發達國家實體零售商業采取了如下相關措施：
1. 借助強大供應體系降低價格。如很多國外實體零售業，已開始朝著品類全、質量好、價格低的方向發展。百思買集團執行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內的19家在線購物網站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內，如果發現某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優質低價可靠的服務，優質低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結賬服務，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節約了成本，抵補了與電商的經營差價。
2. 社區化、便利店式的零售商業快速發展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉型，在大學校園附近開設類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數。在日本，便利店已經成為日本超市之外最流行的零售業態，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區和都市寫字樓集中地區，做到真正便捷與高效。
3. 差異化戰略被零售商業精細利用。實施差異化戰略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現在互聯網經濟時代二者更加趨于融合。發達國家零售企業自有品牌創新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發和市場推廣，實現差異化經營，重拾商品定價權。越來越多零售企業針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發充滿創意的產品，以及面向特殊需求的商品。如高品質、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。
4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發達國家零售實體企業開始主動對接互聯網，利用網絡分發優惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內用智能手機比價時，零售企業促銷活動自動彈出，激發起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發展等，可以充分享受各種策略的益處。
5. 零售商業體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內部他們還提供了更多的互動區域，包括護發產品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術也已經被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。
二、互聯網時代國內消費者行為
變遷及實體零售業困境
（一）互聯網時代消費者行為變遷
1. 由“孤陋寡聞”轉化為“見多識廣”。在互聯網、社交網絡和大數據為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業的主導權發生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統的以商家為中心，依靠優越地理位置占據壟斷地位的商業時代已經一去不復返?；ヂ摼W時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉移到線上消費，消費者理念和消費者行為發生了根本性轉變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉變為“見多識廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉變為“積極參與”。
2. 由“消遣負擔”轉變為“追求便捷”。我國城市人口眾多，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發達國家，由于城市人口規模不大，百萬級人口規模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當的是個人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。
（二）國內零售商業發展跳躍性帶來的困境
1. F代實體零售業誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現代零售業態，1998年電子商務開始出現，前后只相差6年，因此我國發展電商時，現代零售業其實是欠發達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業化和信息化發展迅速，不同零售業態緊密地出現，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業態變革，但從整個行業發展狀態而言仍處于初級發展階段。我國的現代零售業不像發達國家那么過于成熟和強大，結果就是電商通過不斷蠶食傳統實體零售渠道的市場份額發展起來，而在發達國家電商目前更多是實體零售業的補充。
2. 國內實體零售業售后服務不完善。發達國家現代零售業體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內都是免費退貨的，甚至出現過一年之內免費退貨的服務，他們的售后服務完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務態度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網上給予差評，這樣將會直接影響這個企業或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務方面做得比較好。
3. 國內實體店價格比電商高很多。國內電商的壯大很大程度歸根于國內消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經營成本要遠低于實體店的經營成本，實體店的經營困難也就能很好的理解。
4. 實體店同質性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設計和生態鏈。很多實體店都注重績效，過分關注銷售業績和利潤，因此都會充分利用現有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優質的服務，并且實體店產品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優勢所在，結果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產品選擇上的局限性，相比互聯網電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。
5. 缺乏與供應商形成深入穩固的互利共贏機制。不少實體零售商在經營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經營的關鍵產品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應商的利潤空間，以至于和供應商的關系較緊張，很少有實體零售商與供應商形成穩固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應商更愿意與電商企業或賣家合作，電子商務寬松的環境也使得供應商更愿意與電商企業或賣家形成緊密的戰略伙伴關系，從而使得實體零售企業原先充當生產商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。
6. 零售商業模式創新定位和措施不合理。在電子商務的強烈沖擊下，零售企業、行業開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現，通過打造一個全新的體驗環境，和提供優秀、周到的服務，來吸引客戶購買產品。這點國外實體零售業也在這樣做，但由于國內消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業主會發現一個比較尷尬的經歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網購買，體驗店變成人們娛樂和發現適合商品的地方，已經失去了設立的原有價值。
不少學者建議實體零售業轉型走全渠道，一些實體零售企業也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業成功轉型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統實體零售業很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統的，讓其快速轉型，很不現實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業的發展。
三、互聯網時代實體零售商業面臨的契機
雖然實體零售商業現在發展遇到了沖擊，但業界普遍預測到2020年，純網絡零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業將來肯定會重塑輝煌。實體零售業未來發展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：
1. 制造業過剩產能將會轉移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業往往依靠規?；瘍瀯輥慝@取利潤空間，如規?；洜I、規?；少彽?，依據規?；M行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發展，零售實體商業不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經營，將是實體零售商業在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業產能過剩，未來需要進一步轉移和釋放，零售商業是其轉移的重要渠道之一?；ヂ摼W時代供應鏈不同環節的利益相關者，可以實現信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產，這為牽線零售商業和制造業過剩產能對接創造了便利條件，從而構建一條貫通消費終端和制造業源頭的一體化便捷型供應鏈。
2. 快速發展的技術正改變商業，為實體商業贏得獨特發展視角。隨著大數據的運用，零售商業的開店選址、供應鏈協同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數據的分析；隨著先進科技在實體零售商業的運用，體驗式零售商業將會越來越具有吸引力，個人設計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業，為零售商業的發展贏得獨特的視角。未來增強現實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內定位導航、大數據分析、移動支付和傳感器等眾多技術將被廣泛應用到實體零售商業經營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業的發展空間巨大。
此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業物業的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業關店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關店潮”發展，商業物業不久便會呈現總體過剩局面，可以預見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調，這將大大降低實體零售商業的成本，提高實體零售商業的競爭力。
四、互聯網時代實體零售
商業模式創新的幾種模式
1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產品信息透過互聯網傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比，較高質量的商品，較低的價格，目前國內外一些企業推行的小眾品牌就是典型。國內外一些實體零售商已經將“名品低價”策略應用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優衣庫等，銷售與實體零售業市場相反呈現逆增長，其實現在連汽車行業的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。
2. 發展社區商業。我國社區商業還處于初級階段。以每百萬人擁有社區便利店店鋪數量統計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區性超市，將成為業界一大亮點和成為實體零售業生存的主流業態之一。
3. 二手經濟與實體店的聯動發展模式?；ヂ摼W的發展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網上購買新品，也越來越多在網上轉售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉售價值。很多商品消費者都喜歡在網上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應環保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉售獲益，再購買新的商品。實體零售商業可以充分利用這點，與二手成衣交易網站達成合作，允許消費者根據轉售的物品，獲取零售商業實體的優惠券、優惠卡或折扣，這將對實體零售行業產生直接影響。
4. 以體驗和服務為主的購物中心。零售商業的另一個發展方向是向購物中心發展，成為大體量、一站式的商業綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業配套的發展，從而成為一個商業和娛樂集聚區。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發展，如沃爾瑪宣布創辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業績，集區域零售商業體驗和服務為一體。此外，未來的實體零售業一定是用互聯網、云計算、大數據武裝起來的商業業態，其地理布局、技術手段、商業模式都將會發生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰略也是實體商業和互聯網商業發展的必然選擇。
5. 創造零售商業加盟新時代。傳統實體零售商業的發展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發展直營店，在互聯網時代，實體零售商業發展的一個重要趨向是朝著便利店、社區化和小型超市的方向發展。為應對激烈的競爭，降低經營成本，一些規劃比較長遠的商業集團開始動員員工進行創業，創新加盟方式，發展內加盟模式。這種模式的興起，將有助于創造分散經營，同時也體現戰略聯盟的思想，降低經營的成本與風險，同時提高企業競爭力，是適應互聯網時展的一種商業經營模式趨向性的變革，也創造了連鎖加盟的新時代。
五、互聯網時代實體
零售商業模式創新策略
1. 創新不應改變商業邏輯關系?；ヂ摼W時代很多實體零售商業受到沖擊，但即使電商發展普及率很高的北上廣地區，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯網不但沒有沖垮它們反而助其成長。經過研究我們也發現，很多傳統零售企業轉型線上，發展電商新渠道也并沒有達到預期的效果。造成這樣的原因在于，互聯網雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應鏈的秩序，但并沒有改變零售商業的基本邏輯：即以消費者為中心來開發產品和創新服務，以拉動式供應鏈來驅動商業模式創新和加速產品和服務價值流動和實現，這也是商業的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業企業，其普遍特征都是遵循零售商業的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發自有品牌，注重創新，強化供應鏈協調和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業轉型的重要方向。
2. 需要處理好供應鏈協同。實體零售商業發展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應鏈上各個參與者的協同，包括分銷體系、物流體系和生產制造。以前實體零售商業時代，一些零售商已經采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯網時代并不是所有企業都可以采用類似方法。供應鏈協同的關鍵在于數據的無阻礙流通，而互聯網最大的優勢就在于數據和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯網時代數據全供應鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現零售商業的低庫存，甚至零庫存，實現低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應服務機構的不斷涌現，也為實體零售商整合全球供應鏈提供有力保障。
3. 從銷售商品轉向提供服務和情懷?；ヂ摼W時代，消費者心態已經發生變化，零售企業應由銷售商品向提供商品和服務綜合型轉變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應是具有情懷的實體店。實體零售商業要從環境布置、商品陳列以及服務人員的修養都要顯示出經營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業店鋪，更突顯了對人性的關懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業差異化經營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關懷則是多樣化的。
4. 注重產品研發和供應鏈掌控?，F在經營比較好的實體零售企業，就是注重產品的研發，所有的產品基本都是企業自身研發，這樣做的好處在于既保障了產品的質量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構筑了自己獨特的競爭優勢。同時為了節省成本，互聯網時代的零售企業應該全球布局產業鏈，規?；少?、以最低成本和高效率的模式組織生產，提升對供應鏈掌控和市場的把握能力。
5. 運用大數據提高管理績效?；ヂ摼W時代，實體零售企業要通曉運用大數據來對企業進行管理，把大數據貫穿到企業經營的每個環節，用大數據對顧客群體進行細分，運用大數據進行市場營銷，要利用數據分析，對社交網絡等網上瀏覽痕跡進行大數據挖掘，發掘市場的新需求，并根據分析的結果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發更具有針對性、更符合市場需求的個性化產品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。
七、Y 論
互聯網時代電子商務快速發展，對實體零售商業形成一定沖擊，但未來實體商業的前景仍然會較好，實體零售商業店鋪倒閉潮也是暫時的。發達國家零售商業的發展歷史告訴我們，中國實體零售商業的問題在于發展歷程短、售后服務等環節存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應看到一些實體零售商業在這股浪潮中不僅沒有受到沖擊，相反經過經營模式創新，反而贏得更大的發展空間。這一切都證明實體零售商業如能通曉互聯網特點，遵循零售商業的發展趨勢，整合和優化供應鏈，注重研發和自由品牌，突出產品差異化，仍然可以大踏步前行。
未來，實體零售商業發展面臨的問題是如何運用新技術，創造自己的經營模式和環境，用新技術武裝自己的商業經營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現實體和虛擬的融合。實體零售商業的前景在于把握自身發展方向和各實體零售商業經營人的戰略目標。
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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）
【關鍵詞】服裝產業；網絡銷售；零售行業；發展趨勢；D2C模式
一、引言
D2C于2011年成立，是一個全新的服裝網絡銷售平臺，他可以結合時裝、藝術、設計與音樂元素，給顧客帶來不一樣的服裝感受，也會精心策劃特色商品展示以及合作項目等，為顧客提供新穎的特色服裝，極大地便利了人們的日常生活。近些年服裝銷售實體店已經達到較為飽和的狀態，網絡銷售逐漸興起，其中D2C以其特有的優勢在網絡零售業中占有極大的份額。但網絡銷售自身也有不少制約因素，D2C的發展之路還有很多選擇，這需要人們進行深入的研究和探討。
二、服裝網絡零售模式概述
1.服裝零售模式的演變
受傳統的計劃經濟體制影響，服裝零售行業在我國流行時間并不長，直至20世紀七八十年代改革開放逐漸興起以后，各式各樣的服裝零售模式才逐漸興起。在計劃經濟體制中服裝銷售以統購統銷為主，大大小小的百貨公司是服裝零售活動的主要平臺，缺乏自主的零售活動。改革開放之初，我國實行的還是比較傳統的零售模式，服裝產品的零售場所主要是商場、專賣店或超市，產品從制造到消費者獲取要經過加工、批發、零售等多個環節，程序較為繁瑣、復雜。進入新世紀，隨著互聯網的普及，服裝零售逐漸向電子零售模式演變，這樣商家可以和消費者進行直接交易，為商家和消費者都節省了很多環節，便利了人們的生產與生活。如今我國的服裝電子商務發展穩定，網絡零售規模擴大，品牌逐漸豐富，輻射面積也越來越廣，同時中國的消費者在對服裝的需求上越來越追求時尚、品質、特色，多品牌買手店鋪受到了認可和歡迎，我國服裝零售模式逐漸向信息化、多樣化、網絡化轉變。
2.服裝網絡零售模式的概念及特征
（1）服裝網絡零售模式概念及內涵
網絡零售，根據《2009年中國網上零售調查報告》的定義，即為以互聯網為媒介的商品交易活動，商家和消費者通過電子商務來進行交流和買賣，而與這種從賣方出發的定義不同，艾瑞有限公司從買方出發，將網絡零售定義為即借助網絡實現商品或服務由商家轉移到消費者的過程，也就是網絡購物。服裝網絡零售模式，顧名思義，就是服裝行業以網絡為平臺進行銷售，以互聯網為媒介進行交易將銷售商品限定為服裝產品，通過網絡渠道使服裝產品從生產者轉移到消費者手中的過程。
（2）服裝網絡零售模式特征
隨著互聯網技術日新月異，服裝網絡營銷模式也呈現出很多鮮明的特色。首先，時效性是網絡零售模式最顯著的特征之一，網絡零售以互聯網為平臺進行信息交流，互聯網的信息更新速度日益加快，這也讓網絡銷售的服裝信息得到隨時更新，極大提升了網絡服裝零售的時效性；其次，服裝網絡零售向現代化網絡營銷、網絡金融、網絡數據升級，各個網絡零售企業都提供了開放的平臺，并且逐步深化了與金融業的合作；另外，配套條件也日趨完善，國內大部分地區都提供了良好的物流條件，支付平臺也契合了買賣雙方的需求，從而營造了良好的網絡零售環境。
3.服裝網絡零售模式的發展現狀
我國網絡零售行業起步較晚，近些年有了飛速的發展。我國服裝零售額每年都呈上升趨勢，2008年年底超過2600億元，2015年又超過3000億元，與此同時各種網絡銷售平臺也層出不窮，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等幾種。B2B是商家之間進行交易，企業與企業之間通過專用網絡進行數據信息的交換，從而實現網絡的快速反應，提供更好的服務。C2C即為個人與個人之間的電子商務，為個人之間的交流和買賣提供平臺。B2C是指商家對個人的交易平臺，也就是直面消費者銷售服裝產品的零售模式。D2C是一個新興的網絡零售平臺，它偏向于服裝設計，致力于結合時代與藝術，為顧客帶來獨特的感官享受，逐漸受到消費者的歡迎。
三、我國網絡服裝零售新商業模式
1.D2C設計師集成平臺模式的概念及特征
D2C（Designer-to-Customer）設計師集成平臺是一家集潮流風尚、前沿藝術、個性設計為一體的設計師平臺，它以網絡為載體，設計師直面消費者進行溝通，通過電子平臺展示設計作品，向消費者傳達自己的設計思路，收集消費者的意見，從而進行針對性的改進，然后進行批量生產，進行網絡零售活動，從而實現設計師與消費者之間的良好溝通，滿足買賣雙方的需求。
D2C可以拉近設計師與消費者之間的距離，推動消費者與設計師之間的交流與溝通，讓消費者及時了解到設計師的設計理念與思路，讓消費者通過這個平臺來進行意見反饋，讓設計師及時了解消費者自身的需求，在市場需求中尋找靈感，設計符合大眾需求的服裝。新時期的D2C模式打破了傳統的銷售模式中消費者被動接受的狀態，將設計師與消費者銜接成為一個整體，通過消費者參與和雙方的溝通交流，在合作中設計出消費者滿意的作品，滿足消費者對服裝的需求。
2.D2C平臺形成的必要性
長期以來，我國的服裝網絡零售模式都缺乏一個相對完善的交流平臺，從設計師的角度來看，他們需要一個健全的服裝銷售網絡體系來有效避免服裝營銷的風險，對市場變化進行快速反應，根據市場需求合理設計服裝特色，從而獲得消費者的認可，提高自己的市場競爭力。而從消費者的角度來看，有時他們需要將自己的個性化需求傳遞給設計師或商家，從而獲得自己真正需要的服裝產品，而如今人們的生活節奏逐漸加快，人們更傾向于隨時使用手機、電腦來購買自己需要的服裝產品，從而節約時間與精力，并且打破時間與地域的限制，而傳統的幾種網絡服裝銷售模式難以適應如今的變化，所以一個新型的網絡服裝零售模式呼之欲出。
3.D2C設計師集成平臺模式對服裝網絡零售模式的影響
（1）運營層面
D2C經過幾年的發展，初步形成了比較完善的運營機制，顧客有機會向設計師表達自己對服裝產品的看法，設計師也可以在第一時間獲取市場反饋，從而為產品改進創造條件。但與此同時，設計師進行服裝設計與改進是一個過程，這需要消費者耐心等待才有可能獲得自己意愿之中的服裝產品，在如今這樣一個快節奏的社會之中人們很難保持這樣一個耐心去等待設計師的成果。雖然如此，D2C平臺還是通過改進網絡在線客服來處理消費者與商家之間的問題，即使有很多細節客服難以回答，但這對于D2C運行模式來說是一個不小的進步。
（2）設計師層面
很顯然，在D2C網絡零售平臺之中設計師是其中最主要的一部分，也是設計行業的中堅力量。在D2C運行之初，預售模式是最主要的一個銷售方式，但這種模式雖然讓賣方擁有了足夠的時間組織生產，但對于買方來說，等待的過程無疑是漫長的，很多時候貨還沒有發出去顧客就已經退了。之后D2C平臺經過調整，極大提升了產品制作效率，產品形式增多，但對于消費者來說，眾多的設計師和服裝產品又會讓他們感到無從下手。另外，由于消費市場中很多是廣大的農村地區，消費者認知有限，有時也達不到理想中的作用。D2C平臺對設計師來說還有很多困難需要解決。
（3）消費者層面
如今人們的生活節奏越來越快，而實體店中購買服裝費時費力而且價格相對較高，人們越來越傾向于網絡服裝零售模式，這樣越來越多的平臺給人們提供便利。D2C模式的開展，為消費者提供了一個有效的交流和選擇平臺，消費者在選購商品時也會同時面臨商家所提供的多種相似產品，提高了商品購買效率。同時，消費者也可以隨時將自己對產品的意見反饋給設計師，從而為提高產品設計質量創造思路。但同時需要注意的是，我國傳統的消費習慣與新興的網絡服裝模式銜接程度還不夠，傳統的零售更加注重和消費者的交流，而網絡服裝零售模式注重快捷的服務，很多時候對消費者反饋的意見沒有提起重視。
（4）自身層面
在整個D2C平臺之中，很多設計師摒棄了過去只做創意、不了解市場的工作傳統，從生產到銷售都進行控制，有效了解市場需求，為了更好地賣出商品而努力，這相對與過去的零售模式來說是一大進步。但與此同時，顧客與設計師之間不能面對面交談，這就會給生產和設計到來很多困擾。如今的D2C平臺很難吸引到足夠的客戶量，擁有的資源較少，而設計師分心到產品的銷售環節之中，又會導致設計師難以將真正的精力放在設計之上，這也是D2C平臺所面臨的一個重要問題?？傮w來說，D2C平臺還是有很多需要改進的地方。
四、D2C平臺模式下服裝網絡零售模式的優化啟示
1.建立私人數據庫
每一個設計師都有屬于自己的設計思路和理念，因而每個設計師都有自己的客戶群體，所以過去對整個市場籠統的客戶信息數據庫就有些不合時宜了。D2C零售平臺應以設計師為主體，建立屬于設計師自己的信息數據庫。設計師要有主觀能動性，利用信息技術合理劃分自己客戶群體所需要的設計類型，合理兼顧每一位客戶的個性化需求，建立自己的私人數據庫，以便于在設計中采納意見并進行創新。
2.精確人群定位
明確人群定位，精準定位市場需求，有效劃分市場，避免銷售平臺同質化，是解決D2C所面臨問題的重要途徑。D2C平臺在設計時要從目標人群的衣、食、住、行、玩、商等多個角度來考慮市場需求，了解目標人群的生活動態，把握住消費者的消費習慣以及色彩愛好等信息，設計消費者感興趣的服裝產品，與顧客產生共鳴，提高消費者滿意度，從而簡化工作流程，提高工作效率。
3.形成反饋機制
雖然D2C平臺經過幾年的應用，形成了比較完善的運行機制，但正如前文所述，D2C平臺還沒有充分重視起顧客針對產品所反饋的意見，更多地只是重視快捷的服務。D2C平臺應形成健全的意見反饋機制，利用先進的技術設備隨時記錄用戶的實際體驗，收集客戶對服裝產品的意見，利用所建立的數據庫，第一時間反饋給設計師，同時設計師也應積極與消費者進行溝通，了解客戶需求，積極聽取客戶意見，為設計高質量的服裝產品，更好地適應市場打下堅實的基礎。
五、結語
如今計算機技術逐漸普及，互聯網逐漸走進尋常百姓家，電子商務逐漸成為人們日常生活中不可分割的一部分。隨著人們生活水平的提升，人們對服裝的需求量與日俱增，網絡銷售也就顯得愈發重要。近年來，D2C平臺很好地解決了B2C、C2C、B2B等傳統平臺中服裝缺乏特色、創意不足等問題，滿足了人們的多樣化需求，我國也加快了對網絡服裝銷售業的調整與改革，服裝網絡零售有了更廣闊的發展前景。但不可否認的是我國的服裝零售行業依舊有許多問題亟待解決，網絡營銷的積極健康發展之路任重而道遠。
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在向上發展的過程中，這些銷售額過千億的地方家電零售企業也在尋求更強的話語權和更大的發展空間。2010年，揚州匯銀家電聯合60余家消費電子、區域家電渠道商在北京成立全國消費電子渠道商聯盟，并成為聯盟主席單位。目前這些區域性的零售商已經形成一個散布全國，稱雄本土的城鎮復合型家電連鎖群。
區域零售商成長的歷程，是一個積極創新的過程。它們根據三四級市場的現狀和特點，設計出了符合市場規律及自身發展的商業模式。以2010年在香港成功上市的揚州匯銀家電為例，目前已經發展成為在江蘇和安徽的27個城市或地區，擁有30間自營店面。220間特許店面，126個服務網點的家電連鎖企業。匯銀家電董事局主席曹寬平創建的“自營連鎖，加盟連鎖、售后服務連鎖，品牌發展”的四輪驅動商業模式，經歷了三四級市場的大浪淘沙，展現出了強大的生命力。
這個模式的核心是，在縣城開設1家核心旗艦店，在縣鎮開設1～2家加盟連鎖店，在每2個鄉鎮之間開設1家售后服務連鎖，同時通過品牌，串起整個市場。這種商業模式，有效克服了三四級市場原來無法沉下去的問題，解決了一些困擾三四級市場零售的難題。
自營，加盟互動
深耕區域市場
每到個地區，匯銀家電首先在該地的地級市和它下面的縣城開出直營店。其中地級市的直營店面積為3000～35OO平方米，縣城直營店的面積為2000～3000平方米。這個店即是匯銀的樣板店，也是輻射周圍10－20個衛星鎮的物流平臺管理平臺和服務平臺。然后以縣城的直營店為核心，在該縣城所屬的鎮、鄉分別開出加盟店，加盟店的面積為1000平方米?！皡R銀家電地級市直營店在滿足本市區消費者的需求之外還能兼顧到下屬縣城20％－30％的高端消費者，而縣城直營店在滿足該縣80％消費者的基礎上，還能滿足下屬鄉鎮20％～30％的高端顧客?！眳R銀家電董事局主席曹寬平告訴記者。
匯銀直營店所到之處，加盟店在周邊迅速跟進。這就是“店群”的概念，從而減少了單個門店孤軍深入，單兵作戰的風險。與近年業內流行的特許加盟概念不同，匯銀對加盟店不收取加盟費，只要求加盟店從匯銀直營店進貨，根據加盟店業績不同，匯銀總部對不同加盟店給予不同的折扣。在加盟店的管理上，匯銀要求加盟店采取統的品牌形象，門店設計，并對加盟商進行定期培訓，保持管理理念的統。此外，匯銀要求每個加盟店接入匯銀ERP系統，這樣總部管理人員可以隨時看到門店的銷售業績和庫存情況，可以及時對加盟店進行指導和商品配送。
可以看出，直營店在匯銀模式中起到的作用不僅僅是促進銷售，貢獻利潤，更是對加盟店的支持和管理平臺。一方面，直營店作為貨品的物流中轉站，加盟店的商品均有當地直營店進行配送，另一方面，這里也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店，在開店之前，都要接受在自營店的經營，管理培訓，家電知識、銷售技巧，經營技巧、管理方法等都從自營店開始，滲透到遍布每個鄉鎮的加盟店。
而加盟店則是匯銀電器對接農村市場的“觸角，它將匯銀總部和農村市場連接起來+不但降低了將門店開到農村的人力成本和資金壓力，而且由于加盟店主均為當地居民，更加熟悉當地的市場環境和客情關系。加盟店和直營店相互聯動，做大規模的同時盤活了農村市場。加盟店更像匯銀家電的下游客戶，匯銀按照一定的折扣將商品“批發”給加盟店，只不過與一般意義上的不同，匯銀將下游的客戶進行了統 管理，納入“匯銀”這樣一個品牌的旗下。
經銷合一
增強終端話語權
三四級市場雖然總量很大，但是過于分散和復雜。地級市距離縣級市，縣級市場距離中心鄉鎮都有幾十公里甚至上百公里。如果能把三四級城市連起來，最終就是最大的零售商，運營效率可以大大提高。那很多人都想做這件事情，問題是用什么方法，什么商業模式去做這件事情，比如很多工廠以專賣店等形式去做，很多地方零售企業也想搞連鎖。然而在三四級市場發展，僅有零售是不夠的，光有零售店，太分散，每個零售店的效率上不去，每個店的運營費用很高，是不經濟的。單純有零售贏利能力上不去，單純有，過于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的價格優勢，才能有地區的話語權。
一些國產品牌如海爾，美的在三四級市場做得都不錯。而目前合資品牌也在向下沉，但走的很困難，主要是營銷體系的原因，所以必須找到合適的流通渠道。匯銀和供應商之間是合作和幫扶的關系。批量分銷業務令匯銀家電獲得了規模采購優勢，增強了對供應商的議價能力并通過掌握知名品牌在特定區域的分銷權或取得特定類別商品的區域獨家分銷權，為零售業務的貨品穩定供應提供了保障。
拓展服務網絡
提高服務效率
三四級市場的維修售后問題非常復雜，而匯銀采取了售后服務加盟連鎖的方式，不但降低了成本，同時也擴大了服務的輻射能力，提高了服務效率。在縣一級市場包括鎮上的加盟店，最難解決的就是服務問題。廠家最頭疼的事情是物流跟不上，維修服務成本高。匯銀通過維修服務，通過物流來提高效率，提高在消費者心目中的美譽度，這樣一來消費者就能夠感受到在農村市場門店買產品和在城市門店買東西是模一樣的服務也能得到保證，這樣就成功的完善和豐富了商業模式。
售后服務不便利是農村家電市場的一大特征。一些農村消費者的家用電器出了故障，打電話報修，由于交通不便，可能幾天，甚至幾周后才有廠家人員來現場維修。為了解決這一問題，匯銀家電在每兩個鎮之間開設一家售后服務連鎖店，只要一個電話。半天時間之內便有工作人員上門維修。值得一提的是，很多人以為售后服務是為了保障銷售而設的后勤部門，是“成本中心”。不過在匯銀家電看來，由于自設售后服務連鎖解放了一些廠家的售后工作，從而可以從廠家獲得更多支持。另外，一些零件的更換需要消費者繳納定的費用，因此，匯銀的售后服務不僅不是。成本中心，甚至略有盈利。
供應商希望門店把他們的商品到達
零售最終端。只有依托于網點，物流才經濟。原來配送臺彩電100元，網點增多以后平均只有10元左右。一個縣有十個鎮，五個鎮都有匯銀的網點，配送就很經濟。針對郊區店城鎮店也存在城市居民跨區域購物的情況，匯銀選擇的是直線配送，服務方式，因為兩點之間直線最短，而不是采取通過二級配送服務中心周轉配送的曲線配送，服務方式。這樣一來物流系統、服務系統，門店系統，在呼叫服務中心系統的調動下實現了三網合一的串聯式而非并聯式的互聯協同效應，在縮短服務半徑，節省運力成本的同時，更縮短了時間成本，提升了服務的品質。
本土化營銷
變“坐商”為“行商”
二級市場的營銷更多的都是依靠密密麻麻的廣告，實行高空轟炸，而三四級市場不需要這么做。一方面廣告傳播的媒介本來比較少，甚至有的縣沒有報紙廣播電視，老百姓上網也少，他們更認同特殊的傳播方式。匯銀通過城市消費與農村消費對比分析研究，確立口碑傳播是農村消費市場消息傳播的主要途徑的結論。針對農村消費者普遍具有對比心理和從眾心理的特點，充分發揮各鄉鎮政府公務人員，企業老板等“權威”人物消費的示范效應。匯銀一反傳統大連鎖鋪天蓋地的廣告轟炸，短平快的市場營銷策略，達到壓縮市場成本，節約省錢的目的。
“一個位于市區的家電賣場輻射半徑是5公里，如果你呆在店里等客上門，你的利潤半徑也就這么多。如果你的員工走出門店，到社區里面，每個員工就代表個門店。這樣你門店的覆蓋范圍就不止這么大了?！辈軐捚秸J為，匯銀營銷的核心凸顯“行商”概念。在匯銀，每個店長被要求組織門店的員工深入消費者，在所劃分的片區，做好顧客營銷。至于活動的內容，門店可自行決定。走動營銷更能貼近客戶，并且可以節省大量投放媒體的開支。
【關鍵詞】格子店 零售 商業模式
【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）06-0230-01
格子店這種新型的創業模式，雛形是日本興起的寄賣柜模式，用于擺放寄賣者收藏的二手玩具。后來，“格子店”模式被引入中國，接著不斷豐富內容、更新模式、改進服務方式，使得“格子店”旋風刮遍服務業較發達的地區。時至今日，“格子店”在中國已發展成為了一種新興的創業和銷售行業，受到許多人特別是大學生創業者、白領、年青人的追捧。
這種新型的零售商業模式對投資經營“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄賣在格子店的格主，都是互贏互利的。因此，從“格子店”這一種新型的零售商業模式的產生，正好可以對接現在經營租賃、人員成本的困難和經營風險的種種問題。
所以我們也花了大量的時間來考究“格子店”這種商業模式，針對格子店的經營過程會產生的一些問題，探索著怎樣去避免經營風險、營業盲點，從而來創新這種新型的零售商業模式。
實現線上線下同時經營。傳統的格子店只依附于實體店經營，這種模式在我們創業期中也深刻體會到并不是一種好的商業模式，實體店經營模式狹隘單一，無法擴大市場量，容納更多資源、信息、客戶。所以我們在經營中發掘出線上線下同時經營，我們采取單一格子微信號格子的產品動態，再加上QQ聯系購買產品，通過微信或支付寶完成支付，我們將會有“格子管理人員”送貨到宿舍。同時，我們格子店會在微博上本周熱銷格子和熱銷產品，提高產品宣傳力度，利用網店、通訊平臺、電商渠道來實現宣傳，租賃格子，售后維護等，有利于持續為格子店帶來良好的效益。
利用創新設計不斷吸引顧客。傳統的格子店店面裝潢設計風格單調，無法吸引顧客，無法持續給顧客帶來新鮮感，因此在構思格子店的店面設計時，我們特地設計了多風格、多區域的設計風格。宣傳上，我們將會有格子形象廣告、格子品牌廣告等，例如我們的格子Logo，還有專屬我們格子店的購物袋。從而來實現格子店的奇特、精致、新鮮感，從而吸引到更多人愿意走進我們的格子店。
加強銷售管理，實現針對。傳統的格子店在格子租賃、銷售維護、售后服務方面都比較粗糙對待，這也是顧客源流失的重要原因，因此在經營格子店期間，我們也針對這個問題做了決解，在售前服務、售中服務、售后服務上，我們都有專門的人員負責服務。采取加強人手管理，針對性的在每個環節分配相應人員來處理問題，做到問題發生即馬上解決問題，讓顧客的反響可以為格子店帶來積極的評價和新的顧客。收費上，我們實行會員卡收費制和打折銷售服務。通過格子店俱樂部會員卡制度構建更多會員。通過會員表獲得會員的個人資料，針對會員資料給予會員個性化的溝通與服務，如會員生日給會員溫馨祝福，給會員驚喜。
銷售商品多元化品種經營。傳統的格子店里的格子一般只出售一些新鮮、奇特的擺飾品，很少涉及其他品種，我們在經營格子店期間，不斷的擴寬商品品種，實現多元化品種銷售，招納多元化的格主進駐格子店，讓商品不再單一，而是能夠涉及到很多方面、例如，化妝品、服飾、鞋、包包等。
因此，格子店的經營其實不是大家所了解到的只是簡單的小玩意東西的店鋪，而是可以涉及很多方方面面的一個迷你商店，而且格子店所包含的創新概念、新鮮元素，是一些大商店所無法提供的，而且格子店有匯集了眾多格主們的奇特構思，所銷售的商品更是十分新穎，獨特。
在格子店的店鋪推廣發展方面，我們在經營期也對此做了深刻的考究。分發展階段實行不同的方法。在市場進入與開發上，我們有不同的市場針對性。
格子店的低成本適合先于各大高校周邊開展，在現在的大學校園內已經出現了一種所謂的擺地攤的形式，是同學們把所謂的不用的東西拿出來賣，現在只是把這種形式更加延伸化，做成鋪子，加上大學生自身的特點使這種形式的發展成為可能，而且學校周邊并沒有這種店鋪的出現，沒有現實的競爭里，同時還可以給在校大學生就業機會，為他們以后創業打下基礎。因此高校聚集了格子店所需要的眾多資源。
時機逐漸成熟，可將格子店推廣到城市小區，小區的周邊環境，是格子店發展的不二之選。最后，可于一些商業輻射較強的局域，開設大型的商業型格子店，讓格子店的功能更加健全。
在銷售渠道方面，作為一個新型的創業服務項目，格子店適合在各區域內舉辦宣傳活動，將格子店的服務方式和理念推廣出去。為了提供優質的服務，格子店也將建立完善的網絡電話服務平臺，使客戶的任何需求都能及時反饋到格子店，按客戶所需，為其找到喜歡的格子或物品。接著，同時建立信息交流反饋渠道，包括服務渠道中的反饋和電子商務的網絡反饋，做好服務的反饋信息處理，根據客戶需要不斷完善資源平臺和服務質量。與顧客搞好關系，固定長期購買關系，最大程度滿足客戶需要。
