時間：2022-07-21 16:24:59
序論：在您撰寫財務預算管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：實施；預算；管理
1全面預算管理是實現企業戰略目標的保障
企業在激烈的市場競爭環境中，為求得長期生存和不斷發展，通過制定戰略目標，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭的優勢。企業戰略管理在現代企業管理中處于核心地位，為確保企業戰略目標的實現，經驗表明我們可以通過全面預算管理來對企業資源進行配置，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的戰略目標。全面預算管理只有圍繞企業的戰略要求和發展規劃才能煥發出它的生命力，企業戰略決定年度預算的導向和年度預算目標。但我們在預算編制過程中，往往容易忽略企業戰略與預算的對接，不知道該往哪里下手。當然這樣編制出來的預算對企業的發展沒有任何指導作用，只是為預算而預算，也不會得到企業領導的支持與認可，導致預算管理流于形式。在全面預算管理中，我們要充分認識到全面預算管理與企業戰略目標之間的相互關系，既戰略決定預算目標，預算管理又為戰略目標的實現提供保障，我們的預算目標才不至于空洞，企業的戰略目標才能得到堅實的保障。
2企業各職能部門參與預算編制，預算指標才具指導性
預算編制不純屬財務行為，由于預算的編制是由財務部門牽頭編制的，而且預算最終結果又以財務報表的形式進行反映。在預算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠。我們所說的全面預算管理包括財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算，預算內容涉及生產、銷售、采購、固定資產投資、資金籌集等企業生產經營管理方方面面，這些預算資料的取得并非財務部門所能左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。企業編制財務預算應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。如果各業務執行部門不結合自身業務，編制出準確可行的業務預算，我們后續的一系列預算編制都成了“空中樓閣”，財務部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預算，又怎么能達到配置資源，協調和組織生產經營活動的目的。
1.設置流程圖。通過流程建立預算管理機制，在工作中，盡量避免發生“根據實際需要批準后據實報銷的事項出現”，預算的編制過程是自上而下、自下而上的循環。
2.圍繞宏觀目標———收入和利潤，編制財務收支預算、資本支出預算，確定財務預算在計劃指標體系中的重要位置。醫院設立有預算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領導、財務科長和各職能部門的負責人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內應該做些什么工作，從而使醫院的各項工作得以有秩序、有計劃地進行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業務、管理創新、物價、各家銀行對事業法人客戶信用等級評價要求（如醫院自身積累收支結余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎上測算醫院預期收入、預計費用、目標利潤，然后進行收入、費用指標的分解。費用由職能部門根據本部門的實際情況申報初步預算交財務科匯總，與此同時，財務負責人要根據近三年的收支情況按零基預算進行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進行預算指標數據認定的依據，院辦會對財務匯總的初步預算進行討論和調整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復，最后找到實現目標利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務部門往往擔負著多項職責，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協調作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發，財務要提出合理的建議進行調整，對資金進行合理分配。
3.圍繞實現財務預算，落實綜合質量考評制度。預算與控制密不可分。預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，而預算的執行過程也就是根據預算對實際經營活動進行控制的過程。這樣控制就有標準，考核就有依據。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現象，可將職能分工內容統一納入預算的考核范圍，以提高財務的控制和約束能力。在預算的執行過程中和執行之后，還要考核預算的執行情況，各職能科室負責人要及時發現問題，每季度末要對季度執行情況有書面材料交財務科，對預算執行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經費指標要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調節使用；第二，遵守原則：一般下半年預算不超過總預算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預算最多不超出總預算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認為醫院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統籌安排預算內外資金，爭取做到有預算不超支，無預算不開支，只有這樣，才能力爭指標控制在預算之內。
4.圍繞財務預算，定期開展經濟活動分析。醫院每季度要召開全院經濟活動分析會，財務科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫院經營狀況進行剖析，與會各業務科室主任結合本科室情況、對醫院發展等獻計獻策。應以資產負債表、收入費用總表及現金流量表等財務報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫院經營的成果與財務狀況。以直觀的數據表達醫院經營財務問題之所在，以評判醫院經營管理之優劣，探討醫院改善或發展的重點方向。根據管理的需要，應分別利用業務收入（按權責發生制核算的毛收入）、與按現金收入（按收付實現制統計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫院創造凈現金流量的能力，更清晰地揭示醫院資產的流動性和財務狀況。讓領導及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫院來說，經營活動現金流量應為正數，如果經營活動取得的現金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務最終是要依靠創造的現金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環，不是可持續發展的經營策略。醫院財務預算在執行過程中的支付能力也是根據實際收到的現金收入來安排的，現金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預算的執行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態度提升管理效益，只有不斷增強節約意識，每個人都來為醫院更好的發展環境改變一些、貢獻一點，醫院美好的夢想才能實現。
二、預算管理在醫院管理中的作用
財務預算是醫院開展財務工作的前提和條件，財務預算的編制，不僅明確了財務收支的范圍和目標，而且也為財務計劃執行、財務分析、財務監督提供了依據。以目標利潤為導向的醫院預算管理所發揮的作用主要體現在以下幾方面：
1.財務預算與控制是管理科學化的有效工具，它使每一個管理環節數據化。正如麥當勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。因此，醫院的經濟通過預測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫院整體管理水平和執行力，使醫院的管理工作程序化、數據化。
2.財務預算與控制可以使各部門的經濟活動協調一致，并正確評價各部門的工作業績。在醫院的預算管理中，通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，計劃目標進一步明確化、具體化，同時，這些指標成為員工在特定期間的具體目標，有助于院領導、各級主管在更大程度上對醫院所面臨的問題達成共識，為采取統一行動創造條件，有助于各部門和經營環節通過正式渠道加強內部溝通并互相協調，從整個醫院系統的角度緊密配合，取得最大的經濟效益。
3.醫院管理方式由直接管理轉向間接管理，控制工作進一步加強。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的分解，將工作細分，對預算執行情況進行考評，這樣通過對目標利潤的控制實現了對醫院全面管理的方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。
4.預算管理的應用加強了財務管理的功能，促進了管理觀念的轉變。醫院在預算管理的指導下，全部經營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態下進行，財務管理的對象也從財務部門延伸到醫院的各個角落，財務管理的職能也從核算型向管理型轉變，有助于財務工作人員實現職業生涯的升華———從核算、理財、監控、到戰略管理的提升，達到了提高財務管理水平的目的。
5.預算管理有利于醫院深化改革，積極參與市場競爭?，F代社會是市場經濟社會，醫院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進程在加快，醫院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據市場的變化制定經營策略、方針政策，以達到建立一個自我約束、自我激勵、自我發展和自我完善的現代醫院。
廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團公司關于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現代企業制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并試行了財務預算管理制度，推動了客運公司管理創新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面：
一是細分內部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。
我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據生產經營的環節和組織結構合理設置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權限，尤其是強調成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內部轉移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環節中出現真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關系，制訂內部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據。
二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。
公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發到各客運事業部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經營目標后，我們根據目標利潤確定了營業收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當的列車單趟應該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調整和優化列車開行方案提供依據。
三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。
資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調控成本預算的執行。大宗物資的資金由公司統一對外結算。事業部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業部和成本中心都沒有融資權，資金的缺口由公司統一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產經營、設備更新和技術改造的資金需求。
四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。
公司實行物資集中采購，逐步弱化事業部及成本中心的材料采購權限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統一采購。事業部只可在限定金額內自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節約成本310多萬元。
五是對相關實業實行一體化管理，完善了財務預算管理的內容和范圍。
將與運輸主業相關的餐飲、多種經營、工附業等相關實業統一納入公司管理考核，全部回歸主業核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關實業的工資分配納入公司人工費用總預算統籌考慮，統一政策，合理分配，消除了多元經營收入隱形分配的現象，既規范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。
六是相關服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環節。
對列車保潔等非核心業務和公司不夠擅長的業務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領域，提高核心競爭力，同時節約人力成本和設備投入，減少成本控制環節。2001年，公司先后將各客運事業部庫內列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業化的保潔公司，提高了列車服務質量，并節約成本50多萬元。
七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執行過程中可能發生的矛盾。
由公司確定總體經營目標和預算編制原則向事業部公布，事業部根據實際需要編制預算建議。事業部預算編制從班組開始，并根據隸屬關系逐級審核、匯總，班組預算由車間審核，車間預算由成本控制中心審核，成本控制中心預算由事業部審核，最后將預算建議上報公司。公司進行預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預算建議的真實性，在征求事業部意見的基礎上，根據財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統一認識，使各級責任人熟悉了生產業務和定額管理，明確了責任和目標，從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現成的經驗可以借鑒，沒有相關的歷史資料和數據作比較，因此我們采用的是“零基預算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。
1.1我國現代企業預算管理與現代企業管理有脫節由于我國現代企業的部分人員對預算管理的認識不足，在日常的財務預算管理中往往重視企業的短期行為，而忽視了企業的長期目標，最終導致企業整體利益受損。此外，缺乏對預算管理的全面管理行為，往往將預算管理作為企業財務管理中的一種形式，而不重視其發揮的實際作用，更多地是為了預算而預算，單獨注重企業的會計行為，不能使企業的經濟資源得到有效配置，從而影響現代企業的整體利益。
1.2我國現代企業財務預算的編制方法傳統在我國，大多數現代企業在財務預算編制上采用的是固定預算、定期預算的方法來進行編制，這種傳統的預算編制方法，使得現代企業的財務部門人員只重視了靜態的管理，而忽視了動態管理。這種靜態預算的編制方法適用范圍也較小，僅僅適用業務波動不大的施工企業，對于那些銷售量變化較大，價格和成本受環境等多方面影響變化較大的施工企業，靜態預算方法往往表現出盲目性和滯后性，這些傳統的方法也易使新的預算方法的適用受到一定的影響。
1.3缺乏完善的財務預算管理制度目前，我國現代企業缺乏較完善的財務預算管理制度，在日常的預算管理工作中，不能全面完整地進行摸底調查，預算管理制度也不能有效地實施，使得企業所編制的預算報告與實際所發生的出入較大，預算編制也缺乏實際調研，預算管理整體處于一種比較粗放的狀態。財務預算管理制度中缺乏嚴格的考核和監督體系，從而影響了預算的嚴肅性，使財務預算管理整體效果受到一定的影響。
1.4我國現代企業財務預算管理的執行力度不夠目前，我國現代企業的預算管理執行力不強，執行過程中存在各種不確定因素。預算管理者往往將更多精力用在預算編制上，而將預算執行一般安排在每季度或者半年、年終來進行分析，這樣一來，預算控制管理基本處于事后控制。此外，在現行的預算管理制度下，現代企業部分人員在具體操作上往往以自身利益為出發點制定預算管理指標，執行過程存在各種不確定因素，使得現代企業預算執行難以達到預期的目標。
2加強現代企業財務預算管理，提高現代企業經濟效益
預算管理體系的全面建立是現代企業進行生產盈利，產生經濟效益的重要一環。結合現代企業經營過程的特殊性分析，現代企業經濟效益目標實現過程中，應以成本控制為前提，進行合理規范的預算管理，遵循預算管理基本規律，從而使現代企業的運作達到環環緊扣，井然有序。本文通過分析現代企業財務預算管理中存在的問題，綜合財務預算管理與經濟效益之間的關系，提出以下幾點增強財務預算管理的措施。
2.1建立完善的預算管理體系現代企業推行全面預算管理，首先要建立一套相適應的預算管理體系，發揮預算管理過程中現代企業結構的主導作用。首先設置預算委員會，負責預算的統籌編制。從工程預算至工程進度，以及材料采購成本等方面對各組織進行協調和指導，促進各部門交流合作，給管理者價值鏈提供參考依據。其次設定預算目標，明確現代企業預算期內經濟效益目標。通過預算管理各項目標的預測和實施過程，能有效促進現代企業經濟效益目標的實現。再次，建立業績考評體系。在現代企業的經營運行過程中，建立業績評價制度很有必要。通過對預算目標完成情況的考核，對現代企業預算管理目標的實施情況進行系統的分析與評價；對功績與問題進行合理分析；對執行結果進行獎懲。既可以激發員工熱情，積極有效完成工作，實現現代企業經濟效益，還可以通過業績考評，進行部門考核，保證現代企業預算管理體系的全面實施，為下一輪預算目標的提出奠定堅實的基礎預算管理，提升現代企業經濟效益。
2.2不斷完善科學財務預算管理理念預算管理成功與否，管理方式起到至關重要的作用。首先，現代企業項目決策層應首先正確全面地理解預算管理的意義，對預算與經營的本質進行區別?，F代企業是社會生產組織，預算管理不是一項單純的財務活動，不是定指標，下任務，強制實施管理。管理者應對經營計劃與預算管理的本質進行區分。預算管理是一項涉及多部門，多體系的系統工程，需要各部門之間溝通協調，促進財務信息公開與共享，合理規劃現代企業內部資源?？捎筛邔庸芾碚咛岢霈F代企業預算目標及大致方向；再分級由下屬單位提報各部門預算方案，經過預算委員會整理，通過分級編制后進行程序匯總，最終擬定現代企業最佳預算決策，真正實現全員參與，全面實現預算管理。其次，現代企業全體員工應樹立科學財務預算管理理念，明確現代企業的發展方向和奮斗目標，既重視企業長期目標，也要注重各自崗位上的具體目標。員工應積極參加企業預算管理，加強信息的交流和溝通?？偠灾?，從企業員工到企業領導每一個人都要讓科學的預算管理理念深入人心，責任落實到位，不斷促進現代企業整體目標戰略的實現。
2.3現代企業應制定適宜的財務預算編制方法現代企業應采用科學合理的財務預算編制方法，靈活運用零基預算、彈性預算和滾動預算的編制方法。第一，根據成本性態及業務量、成本和利潤間的關系等，采用預算期內可能發生的業務制定與之相適應的彈性預算方法。第二，采用零基預算管理方法，要充分調動現代企業員工主動工作的積極性，合理地進行資金調配，減少企業各項可控費用，提高員工的勞動生產率。第三，采用滾動預算方法，保持企業預算管理的連續性和完整性，將預算管理和實際工作密切結合，及時動態地反映本行業的市場情況。
2.4完善財務預算管理制度現代企業應建立健全預算管理制度，首先，制定一系列的預算管理程序和制度，保證現代企業各項資料的真實性和完整性，不斷完善預算管理制度中存在的問題，并及時糾正錯誤，查缺補漏，避免財務預算管理過程中出現差錯。其次，還要加強實際調研能力，有效提升預算管理水平，使預算管理變得更加科學有序。最后，還要將考核和監督措施列入到財務預算管理制度中，制定一個獎懲的辦法，通過獎懲辦法激發員工工作的積極性，增加財務預算管理的嚴肅性，以期達到現代企業的整體目標。
2.5加強現代企業財務預算管理的執行力現代企業財務預算管理最終的執行者是現代企業的全體員工，要想有效地進行全面預算管理，首先需要建立預算執行信息反饋制度，成立預算管理委員會，通過預算管理委員會將預算指標層層分解并逐一向下落實。預算委員會既要保證預算管理的有序進行，又要協調好現代企業各部門人員的經濟活動和利益沖突。其次，應增強基層員工執行力度考核機制，使現代企業財務預算管理與現代企業目標發展相一致。此外，要及時做好對預算執行結果的分析，對財務預算管理中存在的問題要及時進行調整，使其能更加符合現代企業整體需要。
2.6進一步加強對現代企業財務預算的考核監督財務預算的編制與實施過程是動態的，現代企業預算與實際經營成本容易產生偏差，因此需要有特定的條例督促預算標準合理調整。財務預算的執行需要與嚴謹的考核監督相聯系，把權力與責任劃分清楚。因現代企業財務管理的特殊性，在現代企業預算方案的實施過程中，成本超預算，材料價格不穩定現象都有存在。隨著市場經濟的影響，貨幣政策緊縮的外部環境，施工隊人力成本增加，安裝材料成本上升的內部環境，都容易導致預算實施過程混亂。因此，現代企業的預算實施過程，建議每年以固定時間，對現代企業內各部門合理的資金占用率進行核準。在本年度內后續生產過程中如出現資金短缺，成本預算超額現象，必須經過嚴格申報審批，財務管理也應進行合理有效的審核監督，形成財務管理過程中嚴格的管理模式。同時，在具體實施現代企業財務預算的劃分過程中，應堅持實事求、合理科學、資源優化配置原則，進行民主科學的預算調整，從而使現代企業經濟效益得以有效實現。
3結語
ERP沙盤模擬是將實物沙盤和ERP管理理念相結合，通過構建仿真企業環境，模擬真實企業的生產經營活動，集成企業的所有資源（涉及廠房、設備、物料，還包括人力資源、資金、信息等，甚至還包括企業上下游的供應商和客戶），通過計劃、決策、控制與經營業績評估等手段對這些資源進行全方位和系統化的管理，以實現資源的優化配置，使企業流暢運轉，從而達到商業上的成功。在實際操作中，ERP沙盤模擬實訓的背景設定為六個基礎狀況完全相同的生產型企業。參加實訓的學員分成6組，各代表不同的虛擬公司，每組4~5人，分別擔任公司的總經理（CEO）、財務總監（CFO）、市場總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監（CPO）。每組成員都須履行好自己的崗位職責，做到團隊合作，才能最終經營好這家虛擬公司，從而取得勝利。沙盤模擬中，受訓成員需要具備一定的企業管理知識、財務管理知識才能有效地運作模擬企業，才能對生產、營銷、物流、財務做出有效決策。而在這一模擬經營過程中，最讓受訓成員感到困難的就是財務決策，基于此，本文對ERP沙盤模擬實訓中的財務預算進行研究，發現受訓成員容易犯的問題，并從財務預算管理的角度解決問題。
二、ERP實訓中受訓者易出現的問題
初次接觸ERP沙盤模擬的學員在了解了受訓規則以及熟悉軟件操作之后，面臨的最大問題就是如何進行有效決策了，其中包括生產決策、營銷決策、采購決策、財務決策等。在這些經營決策中，受訓學員易出現以下問題：
（一）經營活動短期化，缺乏戰略目標。學員往往在遇到財務狀況出現窘境，即沒錢可用、資金斷流的時候才開始思考解決辦法，而沒有整體的規劃和預算，這樣往往造成了前期資金不能充分利用或資金浪費，后期資金斷流不夠用等問題。缺乏戰略目標指導的財務預算，就不能保證資盡其用。
（二）各個經營職能單獨決策，缺乏系統性。在實訓中，市場總監需要帶領銷售團隊，開拓市場，完成銷售目標；生產總監需要帶領團隊進行產品研發、組織生產；采購總監主要是購買原材料，確保生產能持續順利開展；財務總監需要做好預算，進行現金流的控制。實際操作中，學員往往單獨決策，市場總監只單從市場的角度分析，只考慮市場需求最旺，而不考慮自身的產能；而生產總監只考慮擴大生產，而不考慮財務成本；采購總監也只是一味下單訂原材料，而不考慮會不會原材料過?；蚰懿荒芑ㄗ钌俚腻X來保證生產。各個環節的決策沒有合理統一，使得財務成本居高不下。實際上，財務預算應當得到其他職位的幫助，應該是在每年年初其他職位提交相應的計劃之后進行準確的財務預算。反過來，財務預算能夠有效地評價其他各職位所做的計劃是否可行，如果計劃的執行導致現金流的缺口，那么就需要更改整個計劃。因此，各環節的決策應該是個系統，不能只考慮自身。
（三）只重視資金運用管理，缺乏資金成本管理。如前所述，在整個實訓中，學員往往走到一個流程時需要用錢了，就進行開支，等現金花得差不多了，就開始貸款，貸款權益不夠了就開始緊急籌資。在一開始經營時沒有對整個年度及季度的資金成本進行預估。這樣使得包括借款利息和貼現費用的財務費用大大增加，從而直接導致企業所有者權益的減少。
三、ERP實訓中財務預算的必要性
財務狀況是企業的命脈，在實訓中這一點也是充分體現的。所有者權益為負的企業將被迫宣布破產，現金斷流的企業則直接退出比賽，所以在沙盤對抗賽中，財務總監的首要任務就是實現對所有者權益的控制，保證現金流的正常運轉。財務預算是整個沙盤模擬過程中很重要的工作，其最大的好處就在于使企業在運營中現金流的收支處于掌控之中。廣告費的投入、生產線的投產、新產品的開發、原材料的購買等一切都離不開現金，因此，對于現金問題應該一開始就做一個精細全面的預算，否則，企業會面臨資金鏈斷裂、成本加大、其他經營環節受牽連，甚至破產的險境。財務預算的必要性具體體現在以下幾方面：
（一）財務預算可以預測未來時期企業對到期債務的直接償付能力。在實訓過程中，如果財務總監能在每年年初做出相應的預算，則能提前預測資金短缺的時點，進而在現金流出現缺口之前安排籌資，從而避免在長短期借款到期時，因無法償還而要通過貼現、“拆東墻補西墻”或在高利率條件下舉借新的債務等其他方式渡過難關；財務預算也可以避免企業以后因融資困難而導致企業其他經營環節受到牽連。
（二）財務預算的編制有利于企業及時調整運營計劃，便于強化內部控制。在每年年初的工作會議上，團隊成員在CEO的帶領下都要做出本年的年度經營計算，一旦全年計劃制訂之后，財務主管就要對這個計劃的現金流是否可行做出預算。如果發現某個經營時點將會出現現金短缺，那么這個計劃就是不可行的，即需要調整工作計劃。只有當全年的計劃在執行的每一步中都不會出現資金斷流時，這個計劃才堪稱是可行的。
（三）財務預算的編制能達到加強團隊協作的目的。由于財務預算的編制是以銷售預算、采購預算、生產預算、研發預算等各項經營預算為基礎的，所以在每年年初的時候，財務總監應當從其他團隊成員那里獲得相應的預測數據。通過團隊成員之間的溝通交流，可以避免因責任不清而造成的職責上的相互推諉事情的發生，從而達到加強團隊協作的目的。由此可見，財務預算是沙盤模擬中最重要的工具。
四、實訓中如何做好財務預算
（一）明確財務預算包括哪些收支項目。財務預算的要點在于對公司運營現金流量和存量的控制，而要對此進行有效控制，就應該首先熟悉公司與現金流入、現金流出相關的項目。沙盤實訓中涉及的公司收入較為簡單，僅包含兩個方面的收入，即銷售商品收入和固定資產變賣的收入。支出涉及的相關項目則比較多，可以大致分為以下幾類。廣告費支出：該項支出由公司的年度營銷策略決定。廣告費的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的財務能力和營利能力。投資支出：該項支出又具體包括兩方面的內容：固定資產投資和無形資產投資。固定資產的投資包括生產線投資和廠房投資。一般情況下，固定資產投資的特點表現為兩頭高中間低的趨勢，這主要是因為在運營初期，公司擴大產能的愿望強烈，而公司的所有者權益也相對較高，具備相當的融資能力；中期，所有者權益大幅度降低，財務吃緊，無法繼續投資；經營后期，權益升高，現金充裕，因而繼續加大投資規模。無形資產投資主要包括產品研發、市場開拓、ISO認證。這些支出的大小主要取決于市場方面的策略，本身無法收回，只能靠銷售收入補償。無形資產投資開支額總體呈現遞減趨勢，即初始幾年支出額較大，越往后越小，最后兩年一般不支出。一般常規開支：管理費用開支，生產線維護支出等。這些支出與公司短期策略無關，為必須支付的費用，從整體上看，是呈逐年增加的態勢。其他支出：償還長、短期貸款，利息，貼息，廠房租金，加工費，原材料采購費等。
（二）歸類預算，系統化編制。財務總監在了解了上述現金收入與支出項目后，需要進一步對這些項目進行歸類預算。財務預算是一個系統，由幾個部分組成：反映現金收支活動的是現金預算；反映銷售收入狀況的是銷售預算；反映各種成本、費用支出的是生產費用預算，也被稱作直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算和期間費用預算；反映資本支出活動的是資本預算；而把這些預算統一計算的是綜合財務預算。綜合財務預算工作的實施，是一個復雜完整的過程。財務預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。在做綜合財務預算之前，財務總監應從其他職務人員那里得到的資料有：銷售部門的廣告計劃和市場開拓計劃、ISO認證計劃、產品研發計劃以及銷售收入的預算；采購部門每季度的采購計劃；生產部門的生產計劃、生產線報廢和購置轉產計劃等。只有在得到這些數據之后，才能做出準確的現金流預測，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性?？梢娂幢闶悄M實訓，部門之間的共享數據也是非常有必要的。
（三）堅持以銷定產的原則，靈活預算。在ERP實訓中，需要遵循以銷定產原則。財務預算編制基本上是建立在經濟預測———主要是銷售預算基礎上的，對預算來說，銷售預算是整個編制的起點，銷售預算確立了，就可以按照企業的銷售進度和額度來計算企業在下一個年度應該鋪開多大的攤子，購進多少的原料，產出頻率多快，需要向銀行借款多少來擴大生產。這些都是根據銷售額的估算來確定未來一段時間的生產的。因此，做好市場預測分析不僅是銷售總監的重要職責，同時也是財務總監需要密切關注的問題。在遵循以銷定產原則的同時，也需要遵循靈活性的原則。雖然銷售預算額度是一個確定的數值，然而在根據確定數據制定預算時必須靈活地留下足夠變動的空間。在執行預算期間，為了更加方便地管理，在涉及支出、收入資金的時候應留下足夠的準備金。
五、總結
(一)預算執行中缺乏必要的控制環節，使得預算執行流于形式
統觀我國現有的大多數建筑民企，因為財務預算管理工作起步較晚，大多存在著預算執行過程中缺乏有效的、全面的、合理化的控制手段和措施的問題，使得控制環節長期缺位、預算執行流于形式。這一問題主要的表現為：在執行財務預算的過程中沒有相關的制度、機構以及人員配備來控制和掌控預算的執行過程，沒有充分將預算應用到實際的資金運作中，存在形式化的問題，認為預算只是編制工作和最終的審核工作，卻忽視了財務預算的目的，即對資金使用和支出進行合理的規劃并指導其運用。在預算的執行過程中沒有設置控制環節來及時地對財務預算項目相關的信息進行跟進和反饋。
(二)財務預算編制工作過于模式化，對建筑民企發展起不到戰略指導作用
在當前大多數的建筑民企財務預算編制現狀中存在著模式化的問題，即不考慮自身企業的特點，一味地沿襲其他企業的預算編制方法，具體來說，有以下兩個主要表現點：財務預算編制方法沒有切合建筑企業自身的需求。一味地照搬其他行業或者較為陳舊的預算編制方法，如定期預算和固定預算的方法。這兩種方法為靜態編制方法，沒有充分考慮到建筑行業隨市場環境因素影響的明顯性。這樣的預算編制方法得出的企業預算會很大程度地偏離市場;另外，財務預算編制配中定額標準缺乏地區化和針對性。根據筆者多年的工作體會，大多數的建筑企業所采用的定額標準相同。但是，在面對不同地區的施工工程時，受到當地市場環境的影響，統一定額標準下編制出來的預算往往不能適應本地區的施工項目的資金投入，這就影響了施工保質保量順利完成。綜合以上兩點，過于模式化的財務預算編制就失去了其執行的意義，即對建筑民企的發展起不到戰略指導的作用。
(三)財務預算監督與考核機制不健全，影響預算管理執行的效果
針對筆者切身的工作體會，大多數的民營建筑企業受到集權化、家族化等陋習的約束，大多存在著監督與考核機制缺失的問題，即沒有相應的監督和考核機構來監管和強化預算的執行。當預算編制完成后，便“束之高閣”，在實際的工程資金運用中沒有根據預算來進行，只是一味地聽從某些人（建筑民企的所有者或者管理者）的指揮?；蛘?，有監督部門但是形同虛設，甚至執行人和監督人往往是同一人。另外，在機制建設方法，財務預算中還需要現代化的管理體制的介入，主要為績效考核機制。這項機制的缺失使得預算執行的效果被廣泛忽略，使得即使實際核算與預算存在很大的偏差，也沒有實質性的獎懲措施來加以鼓勵和懲戒。
二、提高財務預算管理工作執行力的對策分析
針對上節提到的影響建筑民企財務預算管理執行力的幾大主要因素，結合建筑民企自身的經營特點，筆者認為應當從以下三個方面來著手加以改進，以實現提高這類企業財務預算管理工作執行力的目的。
(一)加強財務預算管理的環節控制工作，完善預算管理執行體系
為了完善預算管理執行體系，必須要重視和加強民營建筑企業自身的財務預算管理中的環節控制工作。在實際工作中，可以從財務管理工作的事前、事中和事后分別相應地做好前饋控制、過程控制和反饋控制這三項工作。具體來說，有：前饋控制。即將預算編制的結果向涉及的部門以及個人進行有效地、全面地傳達，使建筑工程項目各方都能夠掌握工程預算的范圍，進行做好預算預警工作，事前根據預算做好資金的統籌;事中控制。要摒棄以往“本末倒置”的觀念，把預算工作的重點轉移到預算執行的控制中來。即建筑項目各實施部門要隨時根據預算調整本部門的實際支出，將執行每項業務的資金使用情況都控制在預算范圍內;反饋控制。即在工程項目結束后，要對預算的達成情況進行及時、準確地反饋，從中發現在預算執行中出現的問題，針對這些問題找到解決的辦法，從而起到更好地指導后續工作的目的。為了做好環節控制工作，需要在財務預算管理中將以上三點有機地結合起來，加以運用。具體辦法上，除了設置專門的機構和組織架構外，還可以引進現代化的軟件技術來實現數字化遠程控制，從而起到提高預算執行力的作用。
(二)結合自身工程及預算編制需求，充分做好建筑生產力市場的調研工作
為了做好建筑民企的預算編制工作，需要企業在考慮到自身工程需要的基礎上，對當地的建筑生產力市場做好充分調研工作，做好預算編制的數據以及其他信息的收集工作。具體來說，為了切實做好財務預算編制工作，使之免于模式化和程式化，需要做到：首先，建筑民企在編制財務預算前要根據工程需要以及當地的市場條件，將財務預算中所涉及的各項指標（定額標準）確定下來，要確保這一標準能夠準確地反映當前的建筑市場以及指導業務開展。另外，在市場資料的收集過程中，要做到充分、全面、實時。其次，在財務預算編制過程中要嚴格按照以下流程進行：業務預算→資本預算→籌資預算，同時按規定要以指定的形式反映出來，如現金預算表、預計資產負債表以及預計損益表等。最后，要糾正以往傳統的靜態預算編制方法，將現代化技術如網絡技術、軟件技術等糅合到預算編制工作中，采用動態預算編制，實現預算管理的動態化，如滾動預算等。通過動態化的預算編制，可以實現預算的隨時調整，便于增強與日常管理的切合度，使得預算更加貼近于需要，對企業的近期規劃目標和遠期戰略謀劃都有很好的指導和借鑒作用。
(三)從制度和執行兩方面加強預算監督與考核體系建設
針對建筑民企存在的財務監督與考核體系不完善的現狀，筆者結合自身的工作體會認為應當從制度和執行從方面著手來改進。首先，在制度方面，作為民營性質的建筑企業在除了接受國家相關財務制度的約束外，其自身為了克服個人主義以及家族的弊端，還需要根據自身的財務管理狀況，制定一套切實可行的監督和考核制度。通過制度說話，通過制度來規范和約束企業的財務預算工作，從而為其執行提供有力的支持。在制度的制定過程中，要集思廣益，做好本企業的各項業務的實際調查工作，在工作事實和環境的基礎上再結合相關行業的成熟經驗來明確本企業的監督和考核制度。另一方面，在沿用傳統的監督與考核執行方法的基礎上，還要適當地結合建筑企業自身的特點將現代化的技術應用到監督和考核財務預算的執行工作中。如基于建筑企業涉及財務項目多且繁瑣的特點，可以通過軟件技術來輔助財務預算監督工作，能夠很大程度地保證監督工作的實時性、全面性以及準確性。同時，對建筑民企的財務預算工作實行績效考核制度，能夠強化預算執行的效果，一定程度上能夠克服主觀主義和形式主義。
三、結束語
考核制度不健全。想要完成一個目標，不僅要有一個合理有效的實施計劃，還要有一個有效的監督考核制度。財務預算方案也是一樣，要想預算能夠按計劃完成，就要有一個嚴格的考核制度。但是有的企業就會往往重視了預算方案的實施，對財務預算的考核制度建立的不夠完善，考核制度僅僅走一個形式，不能對預算實施情況有一個獎懲并重的措施，使企業的實際經營情況與財務預算的分析結果存有差異，導致財務預算在執行過程中得不到完善，造成企業經營利益無法提高。財務預算方案與企業戰略目標不一致。為了使企業的經營目標風險最小化，企業會在經營計劃實施前編制預算方案。但是由于各個短期的預算方案編制的出發點各不相同，不同時期的財務預算方案不能很好的契合在一起，對預算方案也不能根據實際情況進行有效的調整，因為這些短期的預算方案缺乏明確的指導，使預算的結果和企業實際的經營狀況相悖，企業的長期利益受到影響。
二、財務預算管理的有效實施
1.完善企業管理制度
財務預算方案的實施離不開企業所有的部門，因為有的部門對財務預算的不重視，使得財務預算方案的實施效率提不上來。企業的管理層要將財務預算的實施策略細化到各個部門，做到全員參與預算。財務預算歸根結底要有人實施才行，員工是財務預算方案實施的主體，企業的管理層要明白只有企業所有的員工的工作目標是一致的，才能使企業的戰略目標得以實現。同樣員工只有參與到企業的預算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加的有責任感，在工作中也會更加的努力，會使財務預算管理工作能夠有效進行。
2.深入調查，加大執行力度
財務預算歸根結底就是根據各種資源和信息，為企業的未來的資金運行、財務管理等各個方面提供一個方案，方案的編制要建立在大量的信息的基礎上，對現有的信息和資源進行整合，找到一個適合企業未來發展方向的道路，幫助企業實現戰略目標。在編制財務預算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準確的定位，這樣編制的預算方案適應市場的變化，并得當的將方案進行修正。對于企業內部，一定也要了解好，知道哪些部門資金占用情況比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要多少的現金，將各個部門可能涉及的到資金支出和資金收入有一個清楚的了解，為企業降低未來可能面對的資金風險。
3.建立考核制度，嚴格進行監督
財務預算的有效實施，不僅要有好的方案計劃還有進行有效的監督和考核，監督和考核是幫助財務預算方案實施的有效方法。只有加強預算方案的管理力度，能夠隨時的了解預算方案的執行情況和企業資金的運行狀況，如果發現問題能夠立刻進行解決，確保預算方案能夠按照計劃目標進行。對于因為外部市場的變化，對預算方案及時的進行調整。在預算方案執行過程中，對于表現不佳的員工要給與批評，同時對于表現突出的員工要給與適當的獎勵。
4.加強財務人員綜合素質
